在大型項目的執行過程中，經常會發生意外情況，以致最終無法按時按預算完成。如何才能更有效地管理大型項目？本文有5條秘訣傳授給你。
“特大項目”（定義為預算超過10億美元的項目）在許多國家的經濟活動中佔據相當大的比重。
特大項目難以按時、按預算交付已成為一個人所共知的老大難問題。有估測表明，90%的特大項目最終都會超出預算。
這裡可以舉兩個突出的例子：一是澳大利亞悉尼歌劇院項目，該歌劇院於1973年投入使用，峻工時間比原計劃推遲10年，預算超支幅度高達1400%。
第二個例子是美國波士頓俗稱“大挖掘”的“中央動脈”隧道項目，先期預算額26億美元，而實際成本高達148億美元。
一般說來，項目規模越大，複雜性就越高，而複雜性可能導致不確定性增加，令人無法預見項目一旦開始，將會遇到什麼樣的困難、變化和意外機會。
我們提出管理不確定性的一種方法，就是在項目進行的全程中持續創新。本文的建議普遍適用於一切大型長期項目，而不僅限於預算規模達到10億美元的項目。具體而言，我們提出以下五條創新原則。
1
評估過去有效的管理經驗
早在希思羅機場5號航站樓項目設計之初，項目團隊就係統地研究了過去15年間新啟用的每個國際機場，以及過去10年來英國國內每個造價超過10億英鎊的建築工程。
他們從中發現了一個主要問題：管理方通過固定價格承包的方式把風險轉移給承包商，導致與承包商之間形成對抗式關係。更糟糕的是，這種方法會在項目的早期階段就使設計方案凍結不變，成為創新的桎梏。
該項目的規劃者經計算得出結論，如果採用固定價格承包的方式，項目最終會超出預算，並且拖期一年。他們努力吸取以往積累的經驗教訓，拋開死板的固定價格合同，創建了一個新的交付模式。
2
聯手應對不可預見性
當環境快速變化、難以預測時，我們需要更靈活的合同 。
例如，通過簽定成本加成或成本可償付合同，委託方和承包方之間建立起一種休慼相關的關係，可以在此基礎上營造信任、共創協作型文化。
3
事先演練
特大項目中凡是引入新技術和新實踐，都要事先經過異地試驗、現場模擬演練和其他運營環境下的試運行，予以測試和驗證。
倫敦奧運籌建局在為2012年倫敦奧運會制訂場館建設規劃時，將項目交工日期定在2011年7月，特地在奧運會開幕前預留出整整一年時間進行現場測試。
4
適當調整並分攤風險
一個特大項目中包括很大一部分可預測的、標準化的、重複性的任務，在以前的項目中已經反覆進行過多次。此外，還有一部分任務是第一次採用全新的獨創性程序。
因此，可以把一個大項目分解成不同的項目、結構和流程，各自針對總體不確定性中的某個不同部分尋求解決之道。
例如，前文提到的成本加成合同可用於不確定性較高的情況；不確定性較低時，固定價格合同可能更合適。
5
自始至終駕馭創新
明晰地表述創新策略，有助於項目領導者從頭到尾把握項目的規劃、協調，與研究合作伙伴和其他合作方進行溝通。
例如，2012年，倫敦城鐵橫貫線項目團隊開發了一個名為“Innovate18”的數字化在線平臺，為內外部人士提供了一個提交創新設想的途徑，其中“創新管理系統”板塊可以管理、跟蹤和報告創意的進展情況。
如此，那些可能有助於項目推進的創新設想，便有機會在實際開工前獲得有關方面的支持和認同。
儘管各種大型高風險項目複雜多樣，但確實存在一些有助於提高績效的簡單原則。
本文描述的五條原則通過鼓勵創新來應對不確定性。它們為項目帶來了通達應變的靈活性，同時又保持了項目高效交付所需的穩定性。
馬克·道奇森（Mark Dodgson），昆士蘭大學商學院（University of Queensland Business School）創新管理研究教授。
戴維·甘恩（David M. Gann），帝國理工商學院（Imperial College Business School）創新與技術管理教授暨帝國理工學院（Imperial College London）負責創新工作的副校長。
塞繆爾·麥考利（Samuel C. Macaulay），昆士蘭大學商學院Thiess 教席研究員。
本內容有刪節
原文《大型項目管理五原則》
刊登在《商業評論》2018年2/3月號
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