1 關於薪酬和人 力資源
1.1 薪酬在人力資源中的地位
因為眾所周知，薪酬這個問題，永遠不是HR能搞定的，或者說HR在薪酬領域發揮空間是極其有限的。在HR所有職能模塊上報的方案中，薪酬的方案恐怕是駁回修改最多的，一個年終獎分配方案改個15、16次，再平常不過。經常是領導批迴千百遍，我改方案如初戀，在這方面，薪酬HR最合適回答“明明在甲方卻受著乙方般的虐待是一種怎樣的體驗”。
相比其他職能HR，他們既沒有機會飛來飛去校招面試，也沒什麼機會口若懸河地講授課程，更不能像員工關係一樣整天和員工打成一片，唯一有成就感的事情就是，WOW，這個月薪酬又沒核算錯誤。
從這點上來說，薪酬是HR中執行性要求最強職能，而最無法體現個人才華與意志的一個崗位。做薪酬的出來會有一個特點，那就是謹小慎微、三緘其口，薪酬領域多年的老司機一般會嚴謹有餘而魄力不足，因為他們太怕不小心算錯數就謬以千里，不小心說錯話被員工過度解讀成公司意志。
1.2 為什麼員工都覺得薪酬不公平
實際上，讓員工在一家企業內，保持較高的（薪酬）滿意度和工作捲入度，那是一件非常複雜的變量關係，既涉及到員工個體因素，也涉及到團隊氛圍，以及崗位匹配度和組織政策合理性。但這些，並不是一個員工可以簡單就看到的。
對於一個個體來說，在尋找一個事物的原因時會出現很多偏差，比如易得性直覺(Availability Heuristic)等原因都會不自覺地過濾掉很多其他因素，而把矛盾推向薪酬。
比如被問道，你為什麼離職，你對就職這家公司最不滿的是？
當我們需要為一個問題尋找答案時，最容易映入大腦的現成的例證，我們就假定他是高頻易發的。什麼最容易映入腦海？工資！
實際上，從人力資源各個模塊的出現時間來說，最早的資本主義萌芽之前，甚至在封建主義社會，僱傭一個人就要付薪，但是，你可能不會考核，也不會培訓。而薪酬因為其具有較高的貨幣化程度，可以很容易實現人際間的對比。所以最容易想到的，恐怕也就是薪酬。
每個個體都有自我服務偏差(Self-serving Attributive Bias)，我們經常把自己的成功歸因於自己的努力，而把自己的失敗歸因於外部的客觀困難。比如工資低，可能我明知道是因為自己能力一般，但是還是不願意承認，我寧願讓自己相信，是薪酬體系不公平，讓自己的核心價值（內在自尊，對自己價值的肯定）得到保護。
薪酬公平是個什麼鬼？
根據Adams(1963)的公平理論，一般個體是用自己的“成果/付出”來和一定的參照物進行對比的，參照物如自己的歷史、相似崗位同事、外部企業相同崗位等，得出的分別是歷史公平、人際公平和外部公平。外部公平需要參考的因素比較多，比如相同崗位的任職資格的差異，對比起來更為困難；歷史公平來說，一般不會存在問題，即便存在，大多也是普遍性降薪或提高勞動強度，因為是大範圍的，所以不會引起不公平的思考；所以人們關於薪酬的公平與否，主要聚焦在人際間，也就是和相同或相似崗位上的同事，我的薪酬是否公平。
受到自我核心價值保護原則、自我服務偏差、印象管理等因素影響，一個人很難否定自己，所以大部分的人都會覺得自己付出很多，得到更少。
一千個員工就有一千個價值立場和視角，真正的“公平”是不存在的。
1.3為什麼企業都不願意過分強調薪酬
較高的工資可能會通過影響員工的工作態度、努力和績效（獎勵與分選效應），來提高工作效力。
大部分的科學家都認為，工資只有通過影響員工的態度和感覺，才能影響員工的行為。H.Heneman和Judge(2000)得出結論，“單純的工資水平——工資滿意度之間的相關關係相當弱，通常為r=0.15”。那到底什麼影響了工資滿意度呢？
科學家發現，公平理論用來解釋工資滿意度最好使，就是剛才我們提到的Adams(1963)的公平理論。
但是後來，Deci和Ryan(1975)又提出認知評價理論(Cognitive Evaluation Theory, CET)，CET理論的一項基本原則就是所謂的理由過分效應(又稱過度理由效應, Over Justification
Effect)，它指出，從事某一項有趣活動的人們在獲得外在報酬時，會將導致其行為的原因歸因於外在報酬的存在，而對作為行為原因的個人活動興趣本身(內在報酬)評價不足。
簡言之，對貨幣化報酬給予高度重視，將會降低人們對工作本身的興趣，抑制從工作中獲得激勵的來源。
Herzberg的雙因素理論(又稱激勵保健理論,Hygiene-Motivational Factors)認為，激勵因素就是“與獨特的人類特徵、成就能力和通過成就而體驗精神成長相關”，比如工作的豐富度和完成挑戰性任務帶來的成就感，這些都是激勵因素。而金錢作為保健因素，在創造和減少不滿意方面有所貢獻，但對滿意和激勵全無助益。
高薪酬水平可以直接助力人才市場的僱主品牌建設，吸引更多潛在求職者，也能更好挖過來競爭對手的核心人員。但薪酬是把雙刃劍，今天我能高薪挖你牆角，焉能保證你不會明天高高薪挖我牆角？
所以，在薪酬保持一定內部公平性和外部競爭力基礎上，如何通過人力資源管理，提高員工滿意度，激勵員工更高敬業度，實現更高的組織績效，才是人力資源的關注點。
1.4常見的薪酬不公平
員工常抱怨的薪酬不公平有：
·對高績效的忽視
公司的績效考核制度非常的平均化，面子上都過得去，差異係數很小，所以從績效成績難以對實際績效水平進行區分。這將導致高績效的人受到打擊，因為我乾和不幹都一樣，逐漸的，高績效員工也成了老油條。
這種情況主要存在於一些老國企和日企。
·對附加價值的忽視
實際上有很多附加價值在正常水平的工作中是不太體現的出來的，到了某個關鍵環節價值得以凸顯。比如，你讓一個研究生和一箇中專生去打電話約面試，在培訓到位的情況下，二者表現差別不大，但是突然讓這兩個人轉做崗位價值評估或者人力資源規劃，這時，研究生較好的研究能力在這裡就體現出其價值了。
·對歷史貢獻的忽視
我們往往看到，新招聘的大學生和有些老員工的工資都差不多，老員工覺得自己的付出得不到充分的尊重與認可，自然心生不滿。
這個問題存在於許多地區的各類組織，一方面國內企業的薪酬正常增長機制尚未完善，內部增速緩慢（所以很多選擇通過跳槽，實現薪酬翻翻）隨著物價水平提升，市場薪酬水平抬升，招聘來的新員工和老員工的接近。
當然，我們也要充分考慮到，老員工教育水平低、學習能力低等問題。
·待遇兌現的延遲
很多公司的薪酬體系採用積分化，制度森嚴，往往幾年才能晉升一檔，而僵硬和滯後的調薪節奏，往往落後於人才發展和成長的速度，在晉升通道不完善的情況下，員工得不到及時的獎勵，是一個薪酬和工作脫節的不公平現象。
那這些不公平該如何克服？
這是老闆該去克服的，你提提建議就好了，別真把自己當成公司主人了。
是由誰來確定你的薪酬？
在傳統企業，那肯定是薪酬體系決定了你的薪酬（也就是在公司的體系內對你的價值的定位）。根據你的教育背景、工作經驗、任職與薪酬情況，我們很容易在薪酬矩陣上鎖定你的薪酬區間，而且這個區間在傳統行業，帶寬(band)並不寬，薪酬HR發揮的空間幾乎很小。而在後期的調薪中，人力資源幾乎只做薪酬政策與方案，調薪的實際值，幾乎全是你直線上司和直線上司的上司的意志。
·哪些因素影響你的薪酬水平？
我覺得，決定的因素很多，在傳統行業來說，最主要的有三點，一是起步水平，二是績效成績，三是發展速度。
發展速度是指個人成長與崗位晉升，因為傳統企業薪酬體系較為僵化，帶寬較窄，往往需要晉升才能獲得薪酬的大幅增長。
你也可以確定一下，自己的薪酬水平是否合理。從絕對值上來說，幾乎沒有辦法確定。但從相對值上來說，如果你的工資始終比同等條件（入職時間、工作經歷、教育背景等等）下的同事的低，不一定說明你的能力低，但至少在你的上級眼裡，你與這個團隊或許是不匹配的，你既不核心，也不高潛。
·HR的薪酬水平？
這個受所處地域與行業、資本性質決定，又受企業發展階段與員工規模、市場佔有率與盈利水平影響，同時還受到市場供需狀況和企業薪酬策略干預，因此各個企業的水平相差很大。
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