訪運通汽車集團運營副總裁孫鋒
文：高莘
《藍色綬帶》是一本記述美國著名經銷商塔斯卡如何贏得客戶忠誠的書籍，至今是連鎖經營商店、品牌專營店以及特許經銷店經營者的必讀教材。孫鋒對裡面的一個情節印象深刻，“時任美國福特汽車董事長的亨利·福特二世曾經說，‘塔斯卡一直為福特汽車公司出色地工作著，從不索取回報……如果他要公司總部，我也可能會給他。’在美國，人們不是為買福特車而去塔斯卡，而是去塔斯卡買福特車。”
客戶是經銷商的核心資本
運通集團1983年在哈爾濱創立，1999年建立第一家經銷店，2000年進入北京市場，並在2010年開始集團化發展，進行多品牌、跨地區運營。截至目前，運通集團在全國已經有70多家4S店，遍佈13個省、19座城市。據孫鋒介紹，運通的建店佈局主要呈現三個特點：一是以豪華車及超豪華車品牌為主，目前整個集團覆蓋的品牌有15個，其中豪華車及超豪華車品牌4S店數量佔82%；第二是以在經濟發達的一二線城市建店為主；第三是與現在很多經銷商集團利用資金槓桿擴大規模不同，運通一直採用園區化建設，並利用自有土地發展。
運通的集團化發展並未趕上中國汽車市場的井噴期，而趕上了競爭加劇、市場增長放緩的時期。但是運通的發展，也恰恰基於在此時對客戶的研究。“運通是做運營的企業。我們不會只看眼前，而是圍繞客戶需求和市場變化在做自己的體系化運營。”孫鋒2013年進入運通，他認為這五年，是在圍繞著客戶需求和汽車消費與使用的整個生命週期，來搭建基礎平臺。2017年，運通的營業收入318億元，在“中國汽車經銷商集團百強排行榜”上排第15位。“我們每年都以20%—30%的速度增長，目標是到2022年，實現營業收入500億元。不管市場好不好，運通要按照自己的節奏，在穩健中前行。”
文化讓員工發自內心做事
完善業務體系包括相互融合的兩個層面。一個層面是站在客戶角度進行產品、服務、流程和機制等設計工作。另一個層面是從汽車銷售、維修保養、金融保險到未來置換整個過程中涉及的業務內容。前者貫穿於後者的每一項內容中。孫鋒說，如果客戶將汽車生活的整個生命週期託付給一家經銷商，這就是客戶忠誠，如果只有某一段節點給予服務者，那麼就意味著其他部分的價值又都讓給了市場。
滿足、超越客戶期待是一件說起來容易，做起來難的事。孫鋒認為，如何保證每一位員工都能長期做好有運通特點的服務，則要依託文化的作用。“文化的建立和影響是潛移默化的，就像陽光、空氣、水和土壤，他們缺一不可，並共同構成大自然的生態體系。在企業中，員工要願意自發地與企業的價值觀相契合，從而形成，‘我要為客戶做這樣的事，而不是要我做這樣的事’。”
孫鋒認為，正是這種發自身心的，從表面到深層的服務，才能讓客戶有所託付。而這也將是在各個業務領域超越同行的基礎，“在每一個板塊，去努力尋找一點點差異化，從而形成企業難以被超越的競爭力。”他說道。而這一切是由體系化的培訓、流程、制度、績效體系做支撐的。
利用好工具，打造核心競爭力
目前，運通集團客戶保有量為641390位，並以“運通匯”的形式加強客戶關係，包括運通生活、運通服務和運通商城三項內容。對於移動互聯網對經銷店服務模式的影響，孫鋒認為，消費者的行為和需求在發生變化，這要求經銷商與互聯網共生交融。“新零售是基於消費者行為的變化，提供反應更快、距離更短、更加便捷的服務。但對汽車消費來說，線上解決不了場景體驗問題。”他認為，社會上的工具是共享的，是否擁有這些工具，並經過自己的努力觸類旁通，解決通暢、效率和體驗問題，將成為自己的核心競爭力。
目前，運通集團正在藉助新零售模式打造二手車業務。此前，集團已在北京、成都、哈爾濱、杭州四大城市組建專屬二手車中心。從2016年起，他們推出一系列二手車新零售模式，其中涵蓋了二手車車源、交易與認證的多個環節。
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