导言：
杰克韦尔奇说过；工资最高的时候成本最低，为什么这么说呢？我们只在乎企业的直接财务成本，而忽略企业的机会成本，而没考虑到人的成本
企业基层员工最大的问题是什么？朝三暮四，流动性大，很难把心静在当下的工作上，中高层最大问题是什么？缺乏经营意识，没有把公司的事业当成自己的终身事业在做
蒙牛集团掌门人牛根生说过：企业经营的98%是人心，得人心者得天下
在河南许昌有这样一家零售行业的明星企业，它就是胖东来，它在当地销售市场占到80%，使得家乐福、沃尔玛、苏宁，国美均无立足之地
胖东来一直秉承的是，要给予员工“真爱”，要让员工“快乐的工作”
真爱和快乐体现在：让我们先看看胖东来的员工薪酬
1，胖东来店长年薪100万，副总~总监级别50~80万，处长，生鲜处，百货处，采购处30~50万，课长10~30万，基层员工例如保洁，保安的工资基本都是当地同岗工资的2倍
满足员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就会专心于当下的工作
让部分核心人员先富起来，让他们成为小老板，他们就不会想着去创业，专心专注目前的管理工作
2，胖东来规定中高层每天工作不能超过40小时，且6点下班后必须离开企业，每周要跟自己父母一起吃一顿饭，每月带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天，试想下，这样的公司谁愿意离开，这样的老板谁不喜欢
胖东来现象绝不是昙花一现，在未来的市场发展，它会像一股商业龙卷风刮到各地，就像曾经小米复制苹果的饥饿营销·一样。
如何在商业理性和组织人性找到一个有力杠杆，既让企业赚到钱，又让员工分到钱；KSF全绩效薪酬,PPV薪酬模式就是当下最好的薪酬绩效模式
一，KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方式
KSF的设计原理：
a.员工的核心价值不在于将所有的事情做好，而是将重要的事情做好
b.这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
c.将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子
相对于KPI模式，KSF对企业的价值在哪里?
1、员工既有安全感，又有激励性，员工容易接受，为自己拼命干！
我们把员工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，并且分配到6-8指标上，不是为了扣减员工工资，而是为了给员工加薪。在每一个K指标上，只要员工达到了平衡点，就可以得到这部分薪酬，平衡点一般会选一年的平均值。
2、企业经营风险转移，人效提高，效益增加
对企业来说，员工固定薪酬降低，经营压力肯定会小很多，员工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高价值，高绩效。
员工拿的越多，企业效益越好。
3、员工自发工作，为自己拼命干
在宽带薪酬模式下，员工想拿高薪酬的前提是，做出好结果，所以老板不需要再时刻盯着员工干活，员工会为了自己的收入，自发地工作，而不是踢一脚动一下。
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标；
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到；
3、将笼统的职责转化为清晰的价值；
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢；
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。
KSF设计步骤
第一步：岗位价值分析
1.梳理岗位职责
1）花费时间最多的工作有哪些？
2）公司，上司及客户最期望这个岗位做到的事情有哪些？
3）需要配合其他岗位做到的事情有哪些？
4)每年，季，月，周，日的例行性工作有哪些？
2.填写岗位价值分析表
1）职责项，不需要太多描述，简明清晰。
2）价值项，明确工作方向与目的，充分展现公司与上司的要求，描述要具体到位。
3）目标与结果项，以数据与标准说话，按smart原则清晰界定。
4）权重项：根据重要性，花费时间资源等进行分划
第二步：提取6-8个指标
K指标提取应符合以下原则
1》橄榄球原理
高层K目标：3-5个
中层K目标：6-8个
基层K目标：3-4个
2》BCS维度
财务、内控，客户，员工发展
3》SMART原则
目标必须是具体的，可衡量的，可达到的，和其他目标有关联性的，必须有截止的期限
4》IPO优先
第三步：指标与薪酬融合（设置权重，激励方式）
单个指标，最高权重不超过40%，最小不得低于5%
经营类岗位：产值面指标占权重50~70%，价值面指标占权重30~50%
管理类岗位：产值面指标占权重10~30%，价值面指标占权重70~90%
第四步：分析历史数据
第五步：选定平衡点
如何提取平衡点：
1）市场平衡型，年度均值
2）市场下移型
方式1； 平衡点下移， 共识
方式2； 最近3-6个月作为参考
方式3； 距离平衡点
方式3； 奖励多， 少发
3）爆发增长型
老业务： 历史均值
新业务： 保守预算， 共识
4）特殊月份型：
a> 11+1或10+2型
b> 过低或过高月份， 按同比
其他月份： 按平均
c> AB季， 淡旺季， 分开取2个平衡点
第六步：测算，套算
案例分享
案例分析：
1、在指标选取上，关注业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。例如，没有”生产计划达成率“，而是选用“工艺毛利润”、“工艺总产值”等效果性指标。
2、不是以目标为导向，而是寻找企业与员工都能接受的平衡点，并以此为支点进行激励设计。
3、为确保激励力度，考核面对的是员工薪酬的50%-80%，并且可以根据企业发展状态，适当调整力度大小。
4、以目标和预算为方向，展开激励测算，当公司业绩增长、员工价值增值时，员工的收入则会随之上升。
5、员工要的薪酬和激励、老板要的绩效和利润，在KSF系统中是一个融合的整体，员工要加工资、老板要多增利，不是对立的、矛盾的，而是共同的目标，这样就形成了利益共同体。
6、在设计上，既要给员工一定的安全感，还要让员工感受到，只要努力干、拼命干，工资肯定比过去高。这就是，让员工为自己干，自己为自己加工资。
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二、ppv量化薪酬模式
推荐PPV产值量化薪酬模式，打破岗位工资壁垒，实现一专多岗多职、减员增效加薪，员工通过创造更多的价值获得收入增长。人效提高了，员工工资也会随之提升，人力成本下降，企业盈利能力即会增强。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。
以前台文员为例子，产值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面组成，她的工作而不是一层不变的接待、接电话，复印文件等，每一项工作，可以有对应的产值！
1、前台工作项：1500元
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过400元/月）
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