【品橙旅遊】2018年4月19日開始，海濤旅遊客戶維權群裡連續發出《海濤去年的今天》系列文章。
一年前的這一天，海濤公司董事長許濤發佈了《不忘初心砥礪前行——致海濤客戶的一封公開信》。實際上在這之前，海濤旅遊發生擠兌事件已成為一潮暗湧，在業內坊間流傳。2017年4月20日，想要要回本金的客戶蜂擁而至，以至出現了過激行為，即使到了今天，前海濤工作人員再回想起那半個月的工作環境，用“恐怖”二字加以形容，眼神中還閃過一絲驚恐。
而焦躁的客戶也有自己的難處：此前被告知是“旅遊押金”的十幾萬元就這樣成為了“旅遊團費”，心理落差太大。一年過後，期望能用出行來抵扣“押金”的客戶成為少數，不滿再次匯聚，耐心逐漸喪失。
當品橙旅遊再次回望這次折戟，某業內人士的話盤旋不去：海濤旅遊是倒在資本擴張路上的小巨人。
餘波未平“這一年來——你的心情好嗎？你的身體好嗎？無論你現在幹什麼？無論你現在在哪裡？我一個普通的海濤客戶為了討回自己的旅遊押金正在走向去市人大信訪辦的路上你呢？”4月末，一個海濤客戶在“海濤客戶維權群”裡寫道。
但是在消費者們看來，他們購買套餐的團款就是原來的押金——低價享受多條出境旅遊的產品線路，並且在行程結束後返還繳納的押金，這本來就是一件理所應當的事情。
對於行業來說，海濤旅遊擠兌事件的影響不僅僅是消費者的不滿，可謂是“餘波不斷”。2017年，多個關聯業務旅行社被曝破產。2017年8月，捲款跑路的北京青揚五洲國際旅行社有限公司法人夏凱被曝曾是海濤旅遊的員工，套用了海濤旅遊曾經的做法，海濤旅遊成為了一個“壞榜樣”。
只是海濤旅遊的董事長許濤和夏凱不同的是，他並沒有跑路，還第一時間承諾“要負責到底”。自此，海濤旅遊開始了艱難求生之路。
2017年5月11日，海濤旅遊與日本某株式會社簽約，表示：日方將向海濤旅遊提供4年間價值5億元人民幣的旅遊產品支持，而海濤旅遊將在3個月內向日本輸送1萬名中國遊客，同時承諾在未來3年內向日本輸送達10萬名人次的遊客。海濤雖然還在持續向日本發團，但人數有所萎縮。
2017年12月，在薩德問題時隔262天后，曾經是日韓遊華北第一組團社的海濤旅遊組織了幾十名遊客去韓國旅遊，此行可以說是破冰之旅，卻受到猛烈攻擊，海濤旅遊不得不下架所有赴韓產品。
而在日常，曾經的業務夥伴不再允許海濤旅遊壓款，要求必須先期結賬才能提供產品。工作人員從原有的600餘人減員到100餘人，還要頂住來自遊客的各種壓力……
但即使這樣艱難的情況下，海濤旅遊一年來還是組織了幾萬人次的出境遊和國內遊。“只要活著，就有希望”，成為了海濤旅遊的座右銘。
據某位正在幫海濤旅遊做融資重組的人士對品橙旅遊表示：海濤能堅持下來不逃避，很不容易，所以我在幫他們做些融資重組的事情。但融資重組很難，債務風險大，不過隨著海濤自身業務的恢復，希望依然存在。
資本陷阱“許濤在公司業務中走中老年客群這條路是一個正確的選擇，因為在歐美國家能給旅行社輸送利益的，絕對不是年輕人，一定是中老人。只是許濤做錯了一件事，他不應該著急搭上資本的列車。”一海濤前員工對品橙旅遊說道：“2013年至2015年，是海濤快速發展的三年，也是資本大舉進軍的三年。實際上，海濤旅遊這次崩盤早就有預兆。”
2015年，海濤旅遊掛牌新三板，成為華北地區第一個在新三板上掛牌的出境旅行社。
在當時，海濤旅遊意氣風發，曾成立研發部門，致力於轉型成電子化、信息化企業。與此同時，海濤旅遊還宣佈將加大線下門店的佈局速度，計劃在華北地區開設6家分社，擴大與航空公司的合作，除天津外增設6個以日韓線路為主的包機起飛點。在旅遊目的地方面，海濤旅遊希望在引入資本後，大力加強B端佈局，入股一系列旅遊服務商，爭取在航班、簽證、酒店、餐飲、線路安排、景點等整條旅遊產品服務鏈上實現全面降低成本。在C端方面，海濤旅遊計劃深入社區，通過旅遊講座等活動實現與用戶的互動，鞏固跟團遊的客戶群體。自由行方面，海濤旅遊的門店有針對性地佈局在白領集中的區域，通過線下宣傳吸引用戶。
業務要發展，需要大量的資金。雖然旅遊企業現金流大，但成本高，前期墊資不少。由於新三板融資能力弱，海濤旅遊希望可以藉助創新層儘快融資。
而創新層對於公司的盈利能力、公司成長性、用戶認知都有一定的要求，除了用戶認知度海濤旅遊有一定的把握外，盈利能力與公司成長性均成為海濤旅遊的軟肋。
為此，海濤旅遊只能在資本化的道路上狂奔。在擴張之路上忘記了旅遊的根本，還牽扯出更多的問題。
首先是成長性問題。在2016年的上半年財報中顯示，“海濤股份2016年上半年營業收入較上年同期增長6.71%；營業成本較上年同期增長4.70%；淨利潤為405.17萬元，較上年同期-447.43萬元，扭虧為盈。海濤股份營業收入和淨利潤增長的主要原因為，一方面海濤股份在山西、內蒙古、唐山等地開設分公司，客戶群不斷擴大，產品銷售量增加，使得收入增加；另一方面，報告期內，海濤股份直客業務量較去年同期大幅增長，由於該部分業務毛利較高，使得淨利潤增加。”
對於低門檻、低利潤的旅遊圈，想要擴大盈利很難。以海濤旅遊擅長的“韓國遊”為例，在正常關係時，包機飛到韓國含稅才千餘元，低價成為“正常”。而海濤旅遊的包機產品雖然廣受歡迎，但很多時候包機開得越多賠得越多，卻又不能停，只能維持，何談盈利增長。
而規模化發展必然會帶來人員成本、業務壓力的增長，以及管理的粗放。事後許濤承認，套餐在設計之初是為了拉大銷售流水，但是在實際售賣過程中，公司忽略了對銷售人員的培訓和監管力度，造成銷售和客人對合同的理解出現偏差和分歧。實際上，在強大的業績壓力面前，“說個小謊儘快成單”成為很多銷售的必然選擇，至於是否會帶來不良後果，這不是銷售人員願意考慮的問題了。
其次，急於擴張，忽略了風險。有業者指出，海濤旅遊的產品集中於日韓產品，抗風險能力太低。如果對產品進行適當的分散，抗風險能力就能有一定的加強。或者把產品分級，深耕目的地及目標客戶，海濤旅遊也可能不會輸得這麼慘。
“去年羅永浩在跨年演講時說過一段話：做最好的自己，以更高的效率做好自己，比特世界自然會給你寄來船票，什麼都不用擔心。——而海濤旅遊卻忘了我們只要做好產品與服務，技術、系統自然就會有人來做。”海濤旅遊前高管說。在他看來，一個公司如果不去深耕核心產品，就沒有產品規模，更談不上議價權，終將變優勢為劣勢，而這也成為海濤旅遊倒在資本狂奔路上的一根稻草。
在資本市場上曾希望有番作為的海濤旅遊，2016年進入新三板創新層。2017年2月，海濤股份申請終止在新三板的掛牌，隨後被從創新層名單中剔除。（品橙旅遊 Lisa）
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