我準備創業時，覺得想法本身價值不大。多數新公司一問世就有了競爭對手，或者很快出現競爭對手。1996年到2005年間，我是雙擊公司（Double Click）的CEO，成立一年內，我們就有了數十個競爭對手。吉爾特集團（Gilt Groupe）並非第一家做限時特賣的公司，谷歌也不是第一個發明搜索引擎的。這些公司為何成功？不是靠想法，而是靠人才。執行才是最重要的，而執行依靠人才完成。
所有公司都覺得自己在管理人才方面做得不錯。它們會說“人才是我們最重要的資產”。但多數言行不一。你可以用下面這種簡單的方式自測：相較於其他工作，你所在企業的CEO是否在招聘和人才管理方面花費了更多時間？對我而言，答案一直是肯定的。
這種說法有點極端，我來解釋一下。上述測試並不適用於小公司，例如只有20人規模，這些公司的CEO可能要做很多銷售工作，或者直接監管運營。但在超過50人的公司裡，CEO最值得花時間做的，就是選賢任能、管理人才、確保公司構建並留住A級人才團隊。
還有一個測試，能夠幫助你瞭解企業對人才的重視程度：看看HR主管是不是公司最重要的人之一？我和HR主管及首席財務官見面的時間一樣多，絕不讓HR主管向其他人彙報，只能是CEO。這個角色具有戰略地位，必須擁有話語權。
和我共事的人清楚知道，我大部分時間都在思考人才問題。開會時，我常常會讓管理者向我一一彙報下屬情況，隨時掌握動態。我還堅持CEO隨時可以和每一位員工交流。一些管理者希望高管在和他們的下屬交流前，先和他們打招呼。但我們公司不這樣做。我想進一步瞭解員工，並評估他們的能力和潛力，想知道他們和上級相處時是否存在問題，我在一刻不停地評估所有人才。
寧缺毋濫
構建優秀團隊的方法之一，是找到表現不佳的員工，讓他們另謀高就。管理者通常不會嚴格執行這件事，從而造成問題。因為給更優秀的員工留出空間的唯一方式，就是讓較差的員工離開。
當然，過程必須公平。但在和低績效員工交流時，你要能自然地說出這樣的話：“績效排名，你是最後。你可能很優秀，但入錯了行，這份工作並不很適合你，我們公司可能也不適合你。我想你也不想待在這種環境裡，讓大家覺得你表現總是墊底。”有時，我們可以幫助員工調崗，但員工不可避免地會質疑你的判斷：“我不是最差的”。我會告訴他們，“評估人才不是嚴密科學。但如果你排第二，經理們卻眾口一詞說你墊底，這也很罕見。即便有誤差，大概也就一兩名。關鍵在於，我希望你成功，認為目前的職業路徑和境遇不適合你。”有時，只要員工態度端正，能繼續為公司效力，我會讓他/她多待兩個月，以便尋找新工作。有時員工給人感覺精疲力盡或工作意願消極，會拿遣散費立刻離開。
在我讓管理者打造團隊時，也採用同樣標準。不久前，一位高管承擔了新的工作。我對他說，“5個月後，你要組建起一個優秀團隊。越早越好，但5個月是我們的目標。接下來一個月你要評估現有的人選。如果他們足夠優秀當然好，如果不是，要找到合適的人換掉他們。你如果想從內部晉升，沒問題。從外面招聘，也可以。要留住最優秀的員工。我不希望看到公司想留住的人離職。”
結果在整個過程中，我看到了所有不願見到的結果。第四個月時，他還沒找到幾個關鍵職位的人選，一些優秀人才也陸續離開。我們談了一次話。我問他，“公司能做些什麼幫你，”“如果你需要雙倍的招聘投資，我們可以提供。”第六個月的時候，他還沒完成團隊組建。所以我對他說，“到此為止吧。”他離職後，下屬開始跑來告訴我們，和他共事多麼灰心喪氣，差一點他們就要離開公司了。
這個故事告訴我們兩件事：一、不要讓糟糕的情況發酵。一個差勁的管理者可以摧毀士氣，危害公司的DNA。二、無論你自以為多麼瞭解公司，如果你懷疑有什麼問題，情況可能比你想的更糟。別讓情況惡化，因為這會產生很強的破壞性。
“別用這個人”
我認為，招聘沒有所謂科學方法，但有一些事會有助於取得更好的結果。招聘流程往往分為三部分：簡歷篩選、面試和背景調查。多數管理者過度看重簡歷和麵試，低估了背景調查。推薦人是最重要的。公司可以嘗試只通過背景調查選人，完全不面試，看看會發生什麼。我肯定多數公司可以通過這種方式選到更好的人才。
簡歷能夠展現勝任某項工作的基本資格，但僅此而已。面試最大的問題是，如果面試者能說會道或顏值很高，很難不受影響。很多研究都證明，外表會在很大程度上影響我們對人的看法。簡歷和麵試都不會透露候選人最大的潛在問題。如果某個人無法勝任工作，往往不是因為缺乏必要的技術，而是因為一些面試中難以發現的隱性問題。他是否注重細節？是否擅長合作？如何對待同事？背景調查是唯一能夠獲得這些信息的方式。我最看重的特質是成功和熱情。事實是，公司很少會放棄成功的員工，前老闆走到哪裡都會帶著他們。
人們會假設，背景調查沒太大價值，因為大家都不敢說負面信息。這種擔心有道理，因為可能會被起訴。但只要努力去找坦誠的人就可以了。這樣的人往往是熟人，或者可以通過朋友找到的人。不能只依賴候選人提供的人選。當然，如果候選人只有22歲，剛剛大學畢業，這件事會有些困難。但對於那些在2到3家公司工作過，有10到15年經驗的人來說，你們肯定有共同的熟人。獵頭公司會通過打很多電話找人，我們也這麼做。我們還會通過領英找到共同聯繫人。
不久前，有人給我打電話，詢問一位叫弗雷德的員工的情況。我並不認識打電話的人，所以非常謹慎。我說了弗雷德的優缺點，還強調我覺得他不錯。隔天，一位名叫凱文的大學同學打電話給我，說他替一位好友，一個我不認識的人，詢問一位前僱員的情況，對方想聘請這個人。招聘經理讓凱文向我瞭解真實情況。如果我不認識凱文，我可能會說些類似前天那種不瘟不火的推薦。但因為凱文是我的老朋友，他希望我坦誠作答，所以我回復得也很乾脆：“別用這個人”。在你做背景調查時，也希望遇到這樣坦誠的答覆。找到這樣的人不容易，但值得努力。
我們也不是百發百中。一次，一家外部獵頭公司幫忙做了一些背景調查，往常我們都是自己做。後來，這位員工被辭退了，他並不適合這份工作。他走後，我遇到了幾位熟人：一位之前在這位員工手下工作過，另一位是銀行家，曾與他做過生意。我之前並不知道他們認識這個人。兩人對他評價都不高，和我們的遭遇相同。有時候真實的評估來得太晚。
因為招聘太重要了，我們公司會有意識地在這方面過度投資。我們有10位全職招聘員工，對吉爾特這樣規模的企業來說，人數算很多了。我們也常常請外部獵頭公司幫助我們，特別是招聘高級職位時。有時管理者會因為缺少重新選人的時間和精力，讓表現平平的人繼續待在一個職位上。我不希望陷入這樣的境地。
作為CEO，我沒辦法參與所有招聘。2011年6月公司聘用了65個人，如果每位客服人員都要我親自面試，未免太低效了。即便如此，我面試的人也比一般CEO要多。大概每天我都要面試一個人。而且高管都知道，如果他們要招聘重要職位，我願意給候選人親自打電話，以示誠意。人們喜歡聽到來自CEO的電話：“斯蒂夫，我們還沒見過面，但大家都覺得你很棒。我能做什麼幫你做選擇？我可以飛去和你見個面嗎？”人們總會說不用了，但你已經顯示了誠意。招聘類似銷售，有時CEO親自出馬，會帶來不同結果。
關於人才管理有一些流行的經驗法則。其中之一是，幾乎所有公司的優秀人才薪水都偏低。一般來說這是真的，你應該調整薪酬體系，和績效掛鉤，更好地獎勵人才。另外一個是，A級人才往往會聘用其他A級人才，而B級人才則僱用C 級人才。我覺得這也是實話，但並非大家認為的原因。B級人才聘用C級人才，並非因為他們害怕來自更優秀人的威脅。而是因為多數人都不願意為資質平平的老闆工作。想象一下：你什麼時候聽過有人說，“我剛通過一個面試。上司不是特別優秀，但我還是打算接受這份工作。”一般來說優秀人才不會這麼做事。
還有一個傳統智慧是，人們離職的主要原因是不喜歡直屬上司。這也是真的。在雙擊公司，我們會和離職人員面談，幾乎所有人離開的原因都是因為某位管理者。我和吉爾特的高管常常談起此事：如果優秀的人才離開你的團隊，那是你的責任。我希望所有高管都能重視這個問題。在互聯網行業，這件事尤為重要。因為優秀人才稀缺，而且選擇更多。我還認為，新招聘的員工最難得的能力，是實現結果的能力。一些人並沒有意識到，只有在能夠幫助做決定和落地的時候，分析才是有意義的。
在CEO的所有職責中，對人才的深度關注會帶來最大回報。確保公司環境良好，員工能學到東西，也知道公司每天都在自己身上投資。我每一天都在思考這些問題，但仍然感到做得不夠。如果CEO什麼都不做，只是首席人才官，我覺得公司可能有機會表現得更好。
凱文·瑞恩（Kevin Ryan） | 文
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年6月刊《吉爾特集團CEO：如何構建A級人才團隊》。
《哈佛商業評論·實戰覆盤》
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