編譯：陳夢甜
德外5號
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數字化變革已經徹底改變了全球娛樂和媒體生態系統。媒介內容的沉浸式體驗和按需供應已成為大勢所趨。數字平臺的激增，創造了更加直接和個性化的分發渠道。用戶參與度和媒介消費的競爭從未像現在這樣激烈。所有這些發展變化都對媒體行業的收入造成極大的影響。電視、電影以及任何類型的媒體公司單靠一兩個收入來源就能發展壯大的日子已經一去不復返了。如今，媒體盈利的增長越來越依賴於五六個甚至更多的收入來源——由傳統的盈利模式延展出來的對企業和產品重新的投資組合。
一些媒體公司已經在訂閱服務、數字微交易、會員制、消費品商品化、直播活動以及高級定位廣告等領域開發出一些有前景的收入來源，其成功之處主要在於充分挖掘粉絲的商業潛力，因為這些忠實用戶看得更多，聽得更多，參與更多，分享更多，倡導更多，創造更多。最重要的是，他們願意花費更多，對廣告商來說更具有吸引力。
然而，對於許多媒體公司來說，尤其是那些依靠少數主要收入來源實現財務目標的公司，開發新的收入來源面臨很多挑戰，需要對整個公司的戰略規劃、運營模式和公司文化做出重大調整，以下深入分析了七種新型盈利模式以及成功案例，為媒體公司提供借鑑。
平臺模式
通過新的渠道和平臺（自己獨立擁有和運營或通過合作伙伴獲得訪問權限的）將現有的核心品牌、產品和內容知識產權貨幣化，最大限度地擴大分發推廣渠道的覆蓋範圍。
定位模式
通過將品牌與粉絲社區連接起來的新型廣告產品開發新的收入來源，為用戶和廣告商創造更具吸引力的體驗。
根研究顯示，創新型的廣告產品可以使消費者的參與度提高20%。自從2015年被21世紀福克斯收購以來，《國家地理》將其在視覺敘事方面的標誌性優勢應用於用戶參與度持續增長的領域：社交媒體和視頻。《國家地理》在社交媒體上的粉絲群體已經累積超過3.5億，其中Instagram就有8700萬粉絲。在這些社交媒體聯繫的基礎上，《國家地理》建立了一個粉絲社區，聚集來自國家地理數字頻道和一些其他合作視頻網站的優質內容，通過原生廣告、贊助廣告、社交電子商務和其他廣告形式，創造了一個以廣告為中心的新型收入來源。
《國家地理》還開始與廣告商合作製作符合品牌形象和粉絲精神的電視內容。2017年，《國家地理》就與耐克合作製作了一部紀錄片《Breaking2》，講述了三位世界頂尖長跑運動員如何在耐克尖端科技和創新產品的協助下完成兩小時的馬拉松。這部由耐克贊助的長達55分鐘的紀錄片在國家地理電視頻道及其社交媒體上播放，取得了相當大的影響力。有1300萬用戶在Twitter上觀看了紀錄片的實時發佈，截至2018年4月，在YouTube上的播放量也超過了200萬。
英國廣播公司（Sky）也將新型廣告產品的開發作為一種新的收入來源。Sky通過AdSmart可尋址電視廣告服務，根據觀眾的人口特徵、地理位置、購物習慣和行為特徵進行定位，進而使目標受眾在收看電視節目的時候接收到特定的廣告。Sky已經將受眾細分為超過1200種不同類型，如“跑車迷”和“奢華旅行者”，以確保廣告商的媒體購買更加有效。為了換取廣告定位的準確度，廣告商需向Sky支付比非可尋址廣告高出八倍的價格。另外，Sky還通過AdSmart吸引了一批新的廣告商：74%的AdSmart客戶都是第一次做電視廣告或第一次在Sky電視上做廣告。
交易者模式
將用戶的互動參與度與由此產生的商業購買行為聯繫起來，創造收入機會。
電子遊戲公司似乎已經實現了用戶參與互動再到微交易（如購買遊戲裝備等）變現盈利的整個過程。法國的Ubisoft公司已經改變策略，從發佈買斷制遊戲轉向內購收費遊戲，後者保持持續盈利的能力是前者的四倍。遊戲中的微交易，或者叫做“循環玩家投資”，增長明顯，目前已經佔到Ubisoft公司總收入的27%。
電子遊戲發行商認為，新型小額交易方式將會使每個用戶的收入增加。效仿航空公司如何根據上座率來定價並實現經濟利潤的最大化，遊戲發行商也會根據用戶需求靈活調整內購項目的價格，並運用機器學習技術來分析在什麼時候、什麼情境下、以什麼樣的方式推出微付費項目內容更易被用戶所接受。
多品牌模式
通過對已有媒介品牌的衍生品來拓展新的收入來源。
會員模式
為願意付費的會員開發優質的媒體體驗及其他福利、產品和服務等。
由於紙媒發行量的下降和印刷廣告的減少，《紐約時報》已經優先開發出針對忠實讀者的數字訂閱服務在內的新型收入來源，推出了每月16美元的基本數字訂閱服務，讀者可以毫無限制地瀏覽《紐約時報》上的各類新聞；而如果想要訂閱包括填字遊戲和美食烹飪等全部內容，則要花27美元。普通用戶每月只能免費閱讀5篇文章。
結果顯示，《紐約時報》的數字訂閱人數從2014年的91萬激增至2017年的264萬，每年平均增長42.7%。2017年第四季度，付費數字訂閱已經佔公司總收入的20%，高於2014年的11%。這些願意付費的訂閱用戶，雖然僅佔每月數字內容訪問用戶的3%，但已經成為公司擴展其他產品組合最重要的目標對象。
探索者模式
在商業模式和粉絲體驗還未完全成熟建立的媒體行業新領域開發探索創收機會。
電子競技發展勢頭正猛，將會成為下一個重要的收入增長引擎。瑞典現代時代船體集團（Modern Times Group, MTG）就把擴張的重點放在電子競技上，從傳統的廣播電視媒體轉變成數字娛樂集團。由於年輕人對英超聯賽和一級方程式賽車等傳統體育賽事的媒體關注度逐漸減少，該公司決定對視頻遊戲、流媒體視頻、社交媒體和體育迷文化進行融合。2015年末，MTG收購全球最大的電競賽事（ESL）74%的股權，緊隨其後又收購了電競公司DreamHack。2017年，MTG的電子競技業務為其貢獻了1.6億美元的收入，佔公司總收入的8%，從2016年到2017年增長了36%。該公司預計，隨著電子競技行業進一步向專業化、主流化的方向發展，來自贊助、直播活動、衍生商品、廣告和媒體轉播權的收入將大幅增加。今年，MTG宣佈有意拆分為兩家公司，一家專注於電子競技、在線遊戲和數字視頻，另一家則專注於廣播電視、數字通信和內容製作。
全球化模式
通過全球化擴張來拓展新的市場，進而創造新的收入來源。
截至2012年底，Netflix在美國以外的40個國家和地區擁有約610萬流媒體訂閱用戶，僅佔用戶總數的18%。在全球化策略的進一步推動下，Netflix目前已經擴展到190個國家和地區，截至2017年底，國際用戶已增長10倍，達到6280萬，超過了5480萬的國內用戶。在2015年第四季度和2017年第四季度之間，國際收入增長了近兩倍，從5.66億美元增長到15.5億美元。
儘管建立新的收入來源有許多不同的方法，但共同之處在於，媒體公司不僅需要製作出以用戶為中心的吸引人的優質內容，還需要提升在數據分析、用戶獲取和留存、用戶體驗改善和戰略性收益管理等方面的能力，只有這樣才能成為最終的贏家。
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