文 | 萬德乾、楊亞飛
核心導讀：
1.騰訊為什麼要上零售業的牌桌？
2.騰訊智慧零售的七種武器是什麼？
3.為什麼說騰訊有兩種智慧零售？
大公司之所以叫大公司，決定了大公司在任何業務上，都不能掉隊，更不能缺失。
互聯網行業的競爭，如同一桌永不散場的牌局。任何江湖場的名角、人物，登上牌桌，是其基本義務。
這一局你可能是贏牌，下一局你可能是守牌，再下一局你可能只能助攻隊友的爛牌。總之，你手上此刻的牌面如何不要緊。關鍵是，你不能不上牌桌，更不能下牌桌。
有如互聯網時代的微軟，幾次試錯耗費巨資，始終不下牌桌。終於在Surface產品系列，獲得全球一致好評，佔據移動互聯網江湖一席之地。
一旦下了牌桌，再回來，就沒可能了。
比如某些老牌門戶網站，或是地產大佬，屢次試錯卻難改頹勢，各種跟風卻又不得要領。稍有受挫，立即自我休克免戰。換來如今人在江湖，卻無傳說。
騰訊入局零售業，從大局回看騰訊的選擇，就是騰訊不能不上零售的牌桌。
不管今天騰訊手裡拿著什麼牌，騰訊能夠打出什麼牌，更不管騰訊入局牌桌時間是早是晚。不下零售牌桌，用時間換空間，騰訊在零售業的影響力，只能多，不能少。
不下牌桌的零售業介入法?
騰訊，不是沒有在消費零售上，努力過。
新零售是驅動零售業變革的一道分水嶺，時間以2016年10月為界。在此之前，騰訊通過自創對標淘寶的拍拍，入股易迅和京東等系列動作，強硬的堅挺在電商牌桌上。
當然，電商時代，騰訊有身影沒聲音。在消費零售領域的幾個主要組成方——交易平臺（支付等全鏈路資源）、品牌商、服務商（物流）、消費者，騰訊從未很好在這個領域構建其完整的資源框架。
這個時代的贏家，是阿里和京東。其中京東在幾個品類上的攻勢，一度讓對標的天貓非常警惕。
同一時期，整個商業經濟孕育的互聯網＋、消費升級、O2O模式、全民移動支付，以及電商趨頂等各類動作和客觀規律，都為新零售的到來，鋪墊好了所有的序幕之路。
從2016年10月開始，阿里用了一年時間，完成了新零售的概念普及：大數據驅動零售業重構；傳統商業的數字化升級。
阿里以一家之力，推動主導一個社會（絕非一個行業）的消費零售變革。不僅是零售商，阿里還要帶著全球品牌商一起，完成數字化經濟的升級轉型。
阿里也因此收割的豐碩的果實。不到一年時間，新零售這個看似簡單，其實異常專業的商業概念，實現了在社會層面的共識達成。
阿里和騰訊，一次次在各個細分賽道上遇見。
這是非常不容易的。
一套知識和意識體系，按照其分佈圖譜，大約能夠觸達四個層面。
第一層：專家層面。比如還在實驗室階段的6G移動通訊技術，在當前別說媒體跟蹤、社會討論。縱然是政府產業發展報告，也未曾涉及；
第二層：行業層面。比如AI人工智能、IOT物聯網等技術，大公司已經有廣泛的探索和應用試錯，媒體也有數不清的報道和研究，但就社會大眾來說，普通人既做不到一句大白話說清楚，也看不到相應的成熟產品應用。
第三層：社會層面。新零售就是典型案例。它本是一個行業術語，但是阿里讓它普及成一個社會術語。讓普通社會大眾，也多少聽過新零售，知道這是當前的商業熱點，是商業的未來趨勢。行業也因為社會大眾的強認知，基本上和大眾達成一種社會共識：誰都逃不過新零售的轉型升級。不過，怎麼轉型？怎麼升級？方法論的困惑，依然還在。而這，也為騰訊的入局，留下了機會點。此乃下文重點，在此暫不贅述。
第四層：全民層面。手機就是智能手機、中國要加強科技創新的自主技術、中國要富強……這是每個人不以個人意志、不以個人喜好而轉移的全民共識。
在這個圖譜分層中，本來屬於第二層的新零售，成功的拓展至第三層。這讓阿里的新零售，獲得了空前的社會資源傾斜和社會趨勢的助力。用句大白話來說：阿里是強力製造了一場颱風，帶動大家都飛起來了。
騰訊其實也是這麼認為的。
2017年12月，騰訊以42億元人民幣入股永輝開始，宣佈騰訊正式落座到了零售業這幅牌桌上。
騰訊應該想的很明白。
縱然技術賦能零售業的未來，還有很多不確定。但是僅就單純的財物投資回報值來說，每家零售企業佔股5%，也是一筆劃算的投資買賣。
模式分析：阿里VS騰訊
因為阿里和騰訊在所有細分賽道上的直面競爭，中國互聯網行業的兩強格局已經存在很久了。所謂的BAT格局，大家談起來的主要還是AT格局。
零售業也沒能逃過AT格局之爭。
當然，AT在零售業上的兩強地位，在當前還是兩家公司的地位對比，而非兩家公司在零售行業，也實際形成了實力相當的兩強地位。
所以，對於騰訊來說，是否會長時間允許外界用騰訊集團的實力，去包裝抬升騰訊零售的實力，未曾可知。
不過，外界期望的是，騰訊還是應該用零售實力，去和阿里的新零售直面較量。讓AT在零售業的兩強關係，名副其實。
雖然這有點不太公平。新零售幾乎代表著阿里的絕大部分業務。而智慧零售只代表著騰訊的一部分。
在5月23日－24日的廣州騰訊雲＋大會上，智慧零售也只在騰訊雲產品服務全景的最外圈，尚不如遊戲、金融和視頻業務。
就連馬化騰在23日的開場演講中，也未曾專題講解騰訊智慧零售。對比2016年10月馬雲在杭州雲棲大會上拋出的“五新”概念，兩家零售業務在兩家大佬的兩家技術年度大會上的份量，確實不太一樣。
但是，這並未影響外界對騰訊在零售業有所動作的期待。
零售是商業的基礎，實體零售是零售的大盤。因為人的衣食住行、吃喝玩樂在實體領域。
可以說，零售與消費，與人人有關。
但也因為人也差不多全面數據化（智能手機人人都有），讓數據驅動零售，阿里做的就是這個事情。
這樣大的兩家巨頭公司，這麼重要的一個與人人有關的傳統行業，零售業的一舉一動，關乎著全民的實際生活方式。
所以怎麼看懂阿里和騰訊在零售業的佈局和差別，兩家公司其實把難題交給了社會大眾。
有人比喻，阿里是蘋果系統，騰訊是安卓系統。更有甚者，比喻阿里是華約模式，騰訊是北約模式。
說這話的人，還是混跡於零售江湖的大佬。其言真是一竅不通，一派胡言。華約和北約暗示什麼意思，稍加了解的都懂。用這種歷史語境，比喻阿里和騰訊的零售業之爭，不僅愚昧，可以說很惡毒。
不過也不得不承認一點的是，正因為騰訊從去年底開始大規模入股實體零售企業，全行業才開始喜歡拿阿里和騰訊的零售業佈局說事。
但這有個嚴重的前提性問題，入股實體零售企業，改造實體零售業，根本不算零售業變革的主要方向。
而且，兩家在實體零售業能做的事情，根本沒有太多可對比性。
仔細想想，很少有像零售業這樣，讓兩家互聯挖個巨頭的競爭方式和刀刃接觸點，始終湊不到一個頻道上。
也就是說，阿里和騰訊在零售業的對標比拼，好比一個在唱京劇，一個在唱搖滾。讓人沒法在細節上，很直觀的做一一對比。
這種情況，相比其他業務賽道，非常罕見。
阿里和騰訊在其他業務上的競爭方式，基本都在模式雷同的狀態下，雙方打開資源和能力、耐力的閥門，看誰打得過誰？
比如在視頻方面，兩家有優酷和騰訊視頻。對於用戶來說，選的兩家誰的片源多，誰的自制劇或節目好。更多時候，兩家視頻資源，基本雷同。
或者如騰訊和網易在網遊上的競爭，固然遊戲題材不同，玩法不同，但他們吸引玩家的方式和利益點，還是雷同的。
其他細分賽道，皆是如此。
唯獨在零售業，雙方對標競賽的標準是什麼？
我們假設幾個行業內比較公認的競賽標準，試著看看這場AT（阿里&騰訊）之間的零售之爭，孰優孰劣。
第一，技術之爭？
阿里帶給實體零售業的，是全鏈路的數字化升級，一切以大數據作為唯一的驅動和決策依據。讓實體零售企業的運營本身，在技術的賦能下完成成本和效率的優化；完成場景和交付的再造。
騰訊端出的方案，主要是基於技術衍生出的“七種武器”，用於七個細節的提升：店鋪選址、營銷觸達、人臉識別、動線分析、貨架陳列（電子價籤）、成本降低、自助收銀（掃碼購）。
這是騰訊智慧零售部門、家樂福中國、百麗鞋業等各方都認可的標準化零售方案。
坦率的說，這七種武器也好，七種資源也罷，拿到阿里那裡對比，阿里能再拿出幾十種細分技術出來。
技術層面的對比，阿里好像比騰訊能拿出來的更多。
第二，賦能之爭？
阿里帶給旗下實體零售業的，是全方位的資源讓渡。因為阿里在電商時代，就是構建了完整零售資源框架的公司。
不僅給企業帶去技術，阿里對接著國內外眾多的品牌商，能為零售企業的商品結構優化升級，提供不可複製的資源輸出。
更重要的一點，阿里對旗下零售資產的強整合力，能快速複製對接到所有旗下企業。
比如全資收購了餓了麼之後，餓了麼的蜂鳥騎士資源，就能對接給阿里旗下，包括盒馬、大潤發等聚焦近場景零售的業務。
幾家淺層入股，更不談深度掌控和資源整合的平臺資產，彼此之間還有一定的競爭和廝殺。比如京東和拼多多，美團和滴滴。
賦能層面的對比，阿里好像在資源整合上，也體現出更高的效率和效能。
第三，規模之爭？
阿里和騰訊兩家公司，通過入股或業務深度合作的實體零售企業，或是關聯的消費購物類平臺，都是公開可數的信息。
也就是說，兩家公司各自體系的關聯公司，在年交易額上，能不能作一個比較？
更具體來說，萬一騰訊旗下的公司，年交易額，超過了阿里旗下的公司，怎麼辦？
退一步來講，騰訊旗下的公司，年交易額的增長率和增長規模，也超過了阿里旗下公司。
是不是可以說，你看，終究還是騰訊賦能實體零售業，更有效果，更靠譜？
實際情況，還真有可能。這麼說的原因，是大家不能忘了一點，實體零售業，是高度分散的。
為什麼兩家的零售業之爭，這麼令人著迷？因為這是兩家第一次真正從線上，走到線下的競爭。
線下的魅力和價值，在於高度的分散化；高度的零散且差異。要做到線下交易和連接的每一個細節，都做到絕對的線上數據映射，在目前的互聯網技術邊界上，其實還做不到。
阿里是朝著這個方向去努力，只有線下的一切，都做到絕對的線上數據映射，發生在實體層面再繁瑣散亂的交易和連接，都有章可循，有條可理。
騰訊的出發點在於，做有限度的技術賦能，帶給更快速、直接地業績提升。
阿里的實力，騰訊的工具
實體零售為什麼叫實體零售，因為實體零售一定有實體門店。只有實體倉庫，不叫實體零售，那是電商時代的競爭籌碼。
一旦消費者在有效距離內（比如三公里半徑）的實體門店，完成理想的購物需求。消費者向阿里靠攏，還是向騰訊靠攏，對消費者來說，並不重要。但對阿里和騰訊，很重要。
百麗鞋業說，他們對接了騰訊雲的技術，交易量增長了40%。我們沒有去太多的驗證這個數據的實際情況，但就這個增長來說，有了越來越多的百麗鞋業，也就有了越來越多的騰訊系零售規模的增長，有了越來越多消費者在騰訊的賦能下完成購物的滿足。
我們也不能去細緻進入到阿里和騰訊具體的產品結構的分析，這個過程太枯燥，也沒有太多意義。概念層面的技術性分析，是充分條件，但不是結果預估的必要過程。
我們要看到的是，騰訊的工具論（七種武器），營銷論（流量和IP對接），是不是實體零售業，期待的實用方法論。
假如有一天，如果騰訊系的零售企業，交易規模和增長速度，領先了阿里系零售企業。對於實體零售業而言，可能會有誰也說不好的思維化學反應。
畢竟，阿里之所以要不惜重資入股，深度改造幾家領頭的實體企業，也是希望在細分領域的領頭羊上，做出標杆之後，吸引細分領域的其他玩家，一同參與。
大潤發之於大賣場、銀泰之於百貨商場、居然之家之於家居賣場……，都是一個道理。領頭羊都成功了，你二、三、四名還不跟誰？
不過，阿里改造一個傳統零售企業，難度可能比新創一個零售企業，更高。
也因於此，一旦騰訊系的交易規模和增長率上來了，細分領域的二、三、四名玩家，憑什麼不跟隨呢？
你可以說騰訊這是降維打擊。
這話對，這話也不對。從理論層面來說，沒有什麼方案，是唯一的、最優的方案。
這個思維命題要強調的重點是，零售業，怎麼就必須讓兩家互聯網公司，決定未來。
所以，對於騰訊來說，騰訊在零售業的出路，其實是降低零售業的技術門檻，儘量朝一個更有時代意義的變革方向努力：人人都是新零售（智慧零售）的參與者和消費者。
每個企業，每個商家的能力，是存在先天差異的。每個企業，每個商家的自我定位和期望值，也是存在本質不同的。
你給我點技術，我很容易就上手，而且效果還是立竿見影的。再憑藉實體零售業天然的分散化特點，一個商家或企業，在騰訊的資源平臺對接下，就完成了技術轉型和數字化升級，並收割貨真價值的業績回報。
這不是也挺好的嗎？
說到這種靠著騰訊平臺資源找飯吃的現象，不僅已成事實，還是騰訊為消費零售貢獻的更為壯觀的一個盛況。
哪怕，騰訊眼睜睜看著過億的真金白銀，從眼前流過，也不覬覦一分一釐。
所以，騰訊的智慧零售，有兩個智慧零售。
一個是帶給實體零售企業的淺層佔股，淺層工具賦能，目的是不能不坐在零售業的牌桌上。
這是騰訊所能給到實體零售商的核心能力，“7大工具箱放在零售線上線下一體的場景，希望帶給消費者新的體驗，帶給商家效率的提升。”林璟驊表示。
但它絕非針對特定企業的定製化產品——儘管很多企業已經向前者表達對個性化解決方案的迫切訴求。騰訊更願意做的是，將工具箱“分發”到不同零售商的手裡，由他們自由進行相應的升級改造。
聊天及社交環境的設計，也一貫強化對稱性和私密性，共同好友才能看到彼此在朋友圈的互動、添加好友方式的可選擇性等功能均在於此。
中國零售消費和線上線下之爭，阿里和騰訊，故事永不停歇。
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