團隊：阿里巴巴UED
創業型團隊，活多人少變化快。在不穩定的設計環境如何將設計影響力放大，發揮設計的力量幫助團隊，來自阿里團隊將設計價值分為三層幫助團隊成長。
一、我們的環境：為新創產品設計
當我們環顧周圍的環境時，我們發現周遭正在以越來越快的速度發生變化。互聯網的競爭空前激烈。去年街上還寥寥無幾的共享單車，今年已經有至少兩家共享單車企業經歷了從初創到倒閉的全部過程。
我們在這篇文章中把設計師放在一個廣義的創業環境中，即：在高度不確定的環境，創建一個新的產品/服務的過程。 這樣的廣義“創業環境”，已經不是創業公司的專屬。作為我個人，機緣巧合，雖然身處大公司，也常常在類似“創業”的環境中，為從0到1的新創產品工作。
曾經看到一個非常貼切的比喻。在高度不確定的環境中創建新產品，就好比要在海面上造一艘船。一邊需要應對各種環境，存活下來；一邊需要迅速優化把船造得更穩更大。
設計的本質就是解決問題。作為設計師的我們從來不排斥遇到問題。但大部分設計師最喜歡的，是雖然複雜，但是相對確定的環境，可以對環境，對需要解決的問題做出充分的分析，思考，然後慢慢磨出來一個好的產品。這種環境雖然大有誘惑。但是作為互聯網行業的商業設計師，這樣的環境已經越來越少。
這勢必會給我們帶來一些問題，在我們對創業環境中的設計師的調查中，發現他們多少都有這樣的的一些痛點：
我們必須要做出應對，去尋求一個精益體驗和極致體驗的平衡，並將在不穩定的環境中將設計價值沉澱並放放大。
二、設計價值的分層
當我們在探討設計價值的時候，我們在探討什麼？ 在我們團隊近兩年的探索中，我們認為設計的價值可以分為三個層次：
第一層：完美協作。設計幫助業務，完成業務價值。也就是常說的，完成需求。作為設計師，我們每個需求可以做的很好，很完善。但是設計的價值被藏在流程裡，業務的成功可以暗示設計的成功，但卻構不成充分的說明。
第二層：設計增值。設計價值放大外顯，開始對業務有影響力，有話語權。設計站在用戶的角度，洞察機會和創新。除了滿足業務的需求，也開始擁有設計的靈魂。
第三層：設計驅動。這是一個了不起的階段，設計師能夠並肩站在戰略的角度去提需求，完成從資源方到驅動者的轉變。
但是我們設計師，尤其是創業環境中的設計師，往往會提出這樣的問題：我們每天都像打仗，產品設計開發都沒有多餘的精力，連基本的功能實現都難以保證，要求設計師同時去驅動業務，感覺力不從心。
一個新創產品，擁有自己的生命週期：
我們認為，設計的三層價值，並不是設計師在同一個時間節點平均發力帶來的結果。 三層價值是一個順序的過程，設計師在不同的時期，著重發力不同的價值點。這種發力的先後順序，可以被匹配到產品的生命週期中：
在我們的實踐和探尋中，我們發現，當每一個階段的價值都滿足得足夠好了過後，設計師才能更順利得藉助著自己已經達成的影響力和團隊的信任，去向著下一個階段努力。 下面是我們自己在產品設計的過程中，摸索出來的一些經驗和感悟，拋磚引玉分享給大家：
三、價值一：完美協作
完美協作是設計師的剛性價值。設計師幫助業務以最快速度完成迭代試錯，同時保證產品基本質量。這個階段，雖然基礎，但是非常重要！尤其在產品從0到1快速迭代的過程中，是設計師必須滿足的基本工作，也是設計師取得團隊信任的根基。 而取得了團隊的信任的設計師，等於給自己爭取到了機會和空間，繼續做價值二和價值三的推進。
要達成完美協作，設計師需要做到什麼？
1，手活
手活好，就是要做到在討論的時候張嘴就來，設計的時候掌標就有。 手活雖然基本，但在創業環境這種時間緊任務重的情況，手活好的設計師不僅能在自己的環節更快產出。對風險的預估能力還能幫上下游節省很多時間和精力，整個團隊都能因此得到收益。
2，參與
在初創產品前期的過程中，團隊裡的所有人都在儘可能參與所有環節（包括走訪、日會、週會）。
很多設計師不喜歡開會，覺得浪費時間。但是在創業前期，往往沒有正規的流程來保證信息的完全對等。所有人都在收集儘可能多的信息，沒有人將信息整理好後，再雙手傳遞到設計師的手上。 而設計本來就是收到信息-處理整理信息-產出方案的過程。知道越多的信息，越便於做好設計決策。 2016年普利茲克建築獎得主Alejandro Aravena有一句話我很喜歡：
能夠儘快收集信息，整合並完成設計，不僅是一種方法論，更是一種競爭優勢。 在新創產品的前期深度參與，保證信息同步，獲得設計的力量。
3，溝通
新創產品過程中，最大的特點就是時間緊張。怎樣才是最快的溝通方式？ 一個普通的設計溝通流程是這樣的：
通過大量不完美的草圖，能夠加快溝通的往來次數，減少溝通所需的時間：
但這還不是終極武器，這裡給大家強烈推薦一種設計溝通辦法——共建式設計。共建式設計由設計師引領，由儘可能多的相關方參與，大家一起在黑板上畫下並改進設計草圖，將線性，一對一溝通變為非線性，多對多溝通。
設計師充當主持人的角色，負責明確目標，拋磚引玉，控制議題方向，提出被忽略的問題，最終成稿並向所有人確認，達成共識。 共建式設計可以大大減少溝通時間，大大減低修改可能。
最快的溝通，就是最快速的有來有往。
四、價值二：設計增值
渡過了產品從0到1最快速迭代的時期，並且通過完美協同讓設計師價值得到認可後，設計可以更進一步，除了滿足業務提出的需求，還讓“業務因我而不同”。 在這個階段設計師的價值感會比上一層面更強一些，會感覺自己“更像設計師”，而不是“死美工”或者“死交互”。
如何使得業務增值？其實整個業務團隊都會業務增值為目標而共同努力。而作為設計師的我們，從我們自己的視角，通過設計師最擅長的強項，來達成增值的目的。 借用現在的流行詞：男友力。我們提出“設計力”這個概念。 設計力，是能夠被業務方認同，也最容易影響業務的那些設計師能力。設計師想要體現自己的價值，就需要找到並最大程度發揮長板，為業務帶來亮點，最終深入人心並形成自己獨特的價值標籤。
有哪些設計力？下面是我們根據自己經驗的“不完全”總結。
1，用戶力 – 站在用戶角度洞察業務
設計師應該是所有角色中最貼近用戶，最應該瞭解的用戶心智的角色。
具體用戶研究的方法大家一定都非常瞭解，這裡就不展開講了。其實，我們對業務的任何創新點，都應該是站在用戶的視角，基於對用戶心理的翻譯和影響能力而來的。反過來講，只要是站在用戶的視角，有用戶實證作為支持的創新方案，即使不是當下最緊要的問題，也不會偏離業務的重點太多。
而且，設計師對用戶的理解能力，會隨著時間得到沉澱，越來越變成自己的核心能力。在心理諮詢界，越老的諮詢師越厲害，這種對用戶（本質上是對人性）的理解，不會被時間的前進所拋棄，是一種“越老越香”的能力。
2，數據力 – 站在數據角度洞察業務
數據可以很有用，也可以一無是處，這主要取決於數據如何被規劃和使用。 產品或者業務的數據往往是設計師最容易得到的，比如業務UV，GMV。但是這些數據往往是全局視角的，受到包括設計在內的N個因素的協同影響，所以，這些數據對設計很難有直接指導。 作為設計師，要讓數據為設計加力，需要預先從設計的角度來佈局數據：
佈局並打點好後的數據，屬於原始數據。此時也還不能直接使用。我習慣用提問+回答的方式來挖掘數據。先設想一個自己想得知的答案，再按照提取數據 – 分析數據 – 彙總結論 – 設計洞見的順序進行設計專項分析。只有這樣完整的數據結構才能提供足夠的說服力和推進力。
通過數據挖掘得到設計洞見，通過數據比較證明設計價值。
3，情感力 – 觸動人心
設計師都是感性的人群，我們感受和表達情感的能力，也能在業務的某些時刻發揮出巨大的影響力。
舉例來說，我們的微供業務中的一個設計目標是，體現出人情味。人情味如何體現？文案是其中必不可少的一個部分。
一般來說，文案在運營或產品層面就已經想好了。但我們拿到文案的時候，感覺情感的滲透還比較淺。於是設計師團隊發起了一項腦暴，將可以替換文案的地方蒙掉，並發動設計師來填寫文案。最終，的確產出了不少“說人話”的文案，也得到了業務其它同學爽快的認可。
4，想象力 – 充分利用概念設計
在業務提出的需求之外，設計師經常會產生一些創新的想法，並將想法給業務團隊提案。讓設計提案被認可，除了提案本身能滿足業務和用戶訴求的程度，不同的提案方式也會自帶不同的影響力。
能做到最後這種程度的提案，能充分調動大家的想象力。即使當前沒有機緣繼續推進，也總會像一顆種子，遲早在大家的意識裡發芽。
5，包裝能力 – 聚類整合，統一呈現
在0-1的階段體現協同價值中，設計師會接到很多零散的小需求。如果不加以思考得兵來將擋、水來土掩，那麼等兵過水窮，剩下的只有一篇狼藉。
這些需求看似毫不相關，但如果仔細梳理一下，會發現有很多需求他們之間有內在的聯繫，或者其實根本就是由同一個設計理念在支撐。
比如，今天接到一個增加評價的需求，明天要上線一個實名認證的功能，後天再來一個鏈接用戶社交賬號的功能。如果仔細去思考業務，會發現這些需求都是一個共同的目的：增加原本的陌生人在當下場景的信任感。瞭解了這一點後，設計師可以將“設計信任”作為一個主題去通盤思考：信任的心理基礎是什麼？人與人之間一般怎樣能建立信任？如何從視覺表達信任感？等等。近一步地，設計師還能考慮：在業務中是否還有其他巧妙的機會點，能拓展任何人之間的信任關係。
將零散的內容整合在理論框架中，具有體系化的成套設計理念和沉澱就漸漸形成了。
最後要說的是，設計要實現增值的價值，往往是在已經達成了完美協作的默契的基礎上，這時候產品也往往開始有了雛形或第一個版本，設計師能從大量需求的空隙中稍微抽身而出，從擴大業務價值的角度出發，通過自己擅長的設計力，達到“業務因我而不同”的第二層價值。
五、價值三：設計驅動
因為如果說完美協作和設計增值是一門技術的話，設計驅動更接近一門藝術。
我們說，在多變的商業環境裡面，需要不斷的變革才能生存下去。當設計師能夠在戰略的層次來提出需求，並驅動變革，設計師可以說滿足了終極價值。
印象最深的一個設計驅動變革的例子，是我們設計師都很喜歡的一個公司，Airbnb。
Airbnb的三位創始人中，Joe Gebbia和Brian Chesky本身就是羅德島設計學院畢業的設計師。可能也因為這樣，設計作為公司的核心競爭力，在策略的層面提供價值是順理成章的故事。
目前大家在Airbnb上訂房，會覺得在Airbnb很容易就找到顏值頗高的房源。可是09年時候的Airbnb，還並不是這樣。
2009年的夏天，Airbnb遇到了增長瓶頸，在24次試住調研後，Gebbia和Chesky發現了一個潛在問題：人們都是隨隨便便用手機拍了房間的照片就上傳了。而當用戶需要找房的時候，這些手機拍的片沒法讓300公里以外的用戶判斷出這些房源是否值得自己的租金。
發現了這些問題，一般比較“互聯網”的做法，是給用戶群發郵件，指導他們拍攝的手法，並給他們的照片評分。但是他們沒有，他們租了一部5000美金的相機，在紐約挨家挨戶敲門，為他們提供拍攝服務。試水後，他們發現紐約的訂房量上升了2-3倍。於是他們將這種方式進一步拓展到巴黎、倫敦、邁阿密等地，也達到了一樣的效果。攝影師項目被規模化，變成Airbnb重要的里程碑。
在上面的例子中，設計師以用戶為原點探索問題（房源信息不足），從設計視角（提高相片質量）找到方案，通過逐步推進的策略（相機定點試水），找到了規模化策略（攝影師計劃），並最終撬動了商業結果（訂房量成倍增長）。可以說是一個非常典型的設計驅動價值案例了。
如同Frank Gehry對idea的詮釋，要讓設計的靈光完成他的影響，要求我們從全局的角度考慮商業、用戶、技術、環境，去反觀設計本身。這條路不容易走，可能也需要比較長的時間段，就如馬總所說，3年之內不談戰略。我們在近一兩年做了大量的探索，可能我們目前還沒有一個完整的方法論，但是這樣的趨勢和方向已經越來越明確。
六，總結
最後，以這張圖來總結這次的分享。下次再見。
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