从成立到借壳上市有赞用了5年时间。
事实上，这之后的几年有赞走的并非一帆风顺，甚至差一点死掉。2014下半年到2015上半年，原本定位服务2B商家的有赞，看到了微店的迅速崛起，为了复制其成功模式，有赞进行了大规模的市场投放，烧钱过亿，最终却以注册店铺数直线上涨，但活跃商家增长缓慢来收场。此外，在2015年，做平台还是做服务商也让白鸦迷失近10个月。
踩过坑的白鸦如今对于SaaS的商业逻辑有了更为明确的认知。在他看来，企业服务这个行当快不了，不要想一夜暴富，必须把事情一件一件做实，把功能一个一个做出来。“做企业服务的公司真正的竞争力就是撅着屁股把活干了，理解商家的经营场景、理解它的生意、完善他所有要的功能，绝没有偷机取巧的办法。在企业服务中慢就是快，想通过烧钱来解决是不可能的。”他说。
有赞的成功上市，也让白鸦总结出了一套在中国SaaS业务的商业模型——前3年“打基础”，做好产品和服务，第四年可以单年盈利，第五年可以把所有过去的钱收回来全面盈利，最后每年即可以实现40%以上的增长。
白鸦在自己的办公室贴了一张爱迪生手握灯泡的照片。“爱迪生把电灯传到了千家万户，我希望未来有赞可以像爱迪生一样，把软件、把互联网带到每一个商家的店铺中去。”这是他的野心和梦想。
创业家：你为何判断未来零售浪潮是“将大城市跑通的商业模型通过联营连锁的方式下沉到二三线去”？
白鸦：第一，我们认为一个非常重要的原因是每个店都需要私有化顾客资产、通过互联网营销来获客以及用互联网手段提高经营效率，这些成本对于一个单体小店来说很高，但一个连锁店铺的规模化效应和能量是巨大的，能够产生更大的价值。
第二，在快速兴起的增量市场中，当地人有现金、有社会影响力来拉动当地资源，品牌商则可以帮助他们选址、装修、培训店员、日常管理等，通过联营连锁的方式为他们赋能，双方匹配协作。
创业家：如何理解私有化顾客资产这个概念？
白鸦：我们从一开始就认为商家应该经营自己的顾客，未来商家一定是围绕人的逻辑来做。
最开始零售的逻辑是围绕“货”来做的。过去10年中国零售围绕流量来做。当货大规模流转以及优化了生产效率后，零售一定会围绕人来布局，即你服务什么样的人，并不断给他们创造更多的价值。
这个变化需要具备两个基础设施：第一，货足够丰富、供应链足够成熟。以前买家电的商家根本没有能力弄到水果，因为供应链不成熟，货不够丰富。但今天供应链已足够成熟，且货品之间的质量差异很小的情况下，商家卖的是一种购物体验；第二，商家具备了和客户连接的能力。社交网络带来了连接的通道，获取连接内容变得简单。
创业家：上市后有赞是否在寻求下一个高点？我们现在做开放平台和投资是为了进一步提升自己的估值？
白鸦：我们核心还是做SaaS，目前还没有寻求下一个增长点。我们只是有余力和闲钱可以做一些投资。SaaS行业的玩家太少了，这对我们未来的发展并没有太大好处。这和打德州扑克是同一个道理，如果只有我手握大牌，所有人都把牌扔了，没人跟进，最后赢到手的就会很少。我希望每个人都有相对好的牌，把整个市场做大才能有更好的收益。
目前中国的SaaS市场发展才刚刚开始，尚未被大众认知。从估值的角度来说，今天的SaaS公司非常可怜。资本一窝蜂的追热潮，他们看不懂也看不起SaaS，导致了SaaS公司的估值很低。在中国坚持投SaaS，长期持有的投资机构真的很少，经纬中国、高瓴资本算两个。
创业家：为什么判断小程序是一个风口？
白鸦：第一，从业务端角度来说，小程序是商家呈现给客户的最重要的界面，也是平台们的运营抓手；第二，在游戏增长放缓的局势下，今年腾讯要靠广告来实现增长，这就离不开小程序。
做企业不是小混混打架，做企业讲究的是利益最大化。我不会嫉妒你赚多少钱，我要算我挣多少钱，我一年赚10亿，至少帮助腾讯多赚100亿，他为什么要把我干掉？三年前，马化腾对内表示，腾讯应该让有赞这样的公司都可以独立上市，腾讯现在肯定想的是最好在这个生态里可以出第二个、第三个、第100个有赞，这才是他们实现利益最大化的办法，也是生意利益最大化的逻辑。如果腾讯把我干掉就不会有第二个有赞了，对他们的利益来说是最大的损失。
目前来说，我们最大的危机感在于我们对于客户需求理解的速度还是不够快。我们需要更好的理解商家，帮助商家智能化经营。我们一定要回到他们生意的底层逻辑，帮助他们去思考真实的需求。
创业家：有赞做分销和云集做分销的区别是什么？
白鸦：我更愿意把云集当做一个直销公司，他们对接品牌、找供应链、搞定所有履约环节，再找一堆店主帮助他们卖货。我们不碰这个，有赞只是一个工具。我们的分销出发点是为了帮助商家找到更好的货，把背后的供货的人对接给他们，有赞的分销是给商家供货的，而不是买货。我们的分销更多是像传统零售业的分销逻辑，品牌商把货通过分销商分销给零售网点，零售网点再销售。
创业家：你之前曾说，在平台上会看到很多机会，这些机会甚至会促使产生新的平台，你看到机会了会不会去做？
白鸦：每一个人都有惯性思维，我做了十几年的平台，一开始我会觉得是不是创业就要做成一个平台，但是干着干着发现干平台没有意思，不想走老路了，再做一个小淘宝不如给商家赋能更有意义。有赞团队的自我满足感来自于我们觉得这个事儿更有意义，能活的更长久，不会像平台公司那样大起大合，瞬间坍塌。
创业家：你有最欣赏的企业文化和企业家吗？你的学习对象是谁？
白鸦：我很佩服马化腾待人接物的通透和对客户价值的洞察能力。某种程度上我认为和这样殿堂级的企业家相比还有很大差距，因为他内心中有很多善，我在追求通透里善的部分还不够多，可能是因为自己年轻气盛，还有一定的杀气。
我也很欣赏王兴，他的学习能力极强，探索新事物的能力和总结算法再执行的能力非常强。在我心中，王兴和马斯克是一类人，王兴搞火箭和马斯克做外卖是一样的，在我心目中他们俩可以匹敌。
我也非常欣赏拼多多的黄峥，我觉得他极其善于总结基础规律。我甚至认为黄峥的总结能力、看问题本质的能力都要超过王兴。黄峥做事情基于基础算法，王兴则是基于业务逻辑的算法。黄峥更接近于亚马逊的贝索斯，把事情的本质看的更通透。某种程度上，宿华和黄峥是相对类似的一类人。
我认为科技领域中未来真正的精英是用常识和基础逻辑来做思考和判断，普通人才会用经验做判断。有赞也在追求是否可以用常识和基础逻辑做事情，这会让企业有极强的执行能力和快速应变能力。
至于想成为什么样的人，可能未来20年，我的个人愿景是成为马化腾那样的人。大家都认为企业的使命是增长，不是，企业的使命是活得更久。一个企业想要活的更久的本质是组织里的人有共同的兴趣和认知，能够共同创造价值。
如果时间线拉的更长，我很羡慕邵亦波和梁建章的状态。他们在自己的领域中战斗力极强。梁建章二次回归携程就做了两件事：第一、扔掉增长10亿美元的目标，大规模降价，把所有同行干死；第二就是涨价，制定行业规则。梁建章的手段极其犀利，但都在桌面上打，没有偷鸡摸狗的事儿。他们战完了回到自己的领域，研究人口问题、解决人类的痛苦。可能因为年轻气盛，我希望找到我的能力边界，当拓展不了边界的时候可能会想换一个领域。
创业家：你通过什么方式学习迭代？
白鸦：以前我会看很多经营管理、商学院等方法论的书。这两三年有四本书对我影响较深：一是《清教徒的礼物》，它讲述了硅谷是怎么来的，硅谷精神是什么，传达了一个创业者该有的精神，即相信创造力、分工协作、亲力亲为、崇尚技术、关注创新。
第二本对我影响力非常深的书是《解放战争》。这一册书讲述了毛泽东在解放战争时期的指挥、朱德指挥打仗的很多细节，甚至具体到攻城战的时候朱德把营级以上的干部放在一起集训，告诉他们怎么挖战壕，挖多宽、多深，怎样运输门板等等，然后带回到连队上，后来攻城战战无不胜。
创业就是一场战争接着一场战争。
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