導讀：
“底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？這是一個問題！我們教你正確的設計方法。、
這樣的設計有哪些漏洞和問題？
1、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
2、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
3、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
4、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。
點評：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
1.員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2.會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
3.在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
方法：應該如何設計銷售提成機制？
一、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。
二、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵），首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
三、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵。
2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
設計多線多目標管理，如下圖：
針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：
- 對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元
- PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
- 排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
- 壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
- 福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。
- 榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
- 發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
薪酬設計促進組織績效
薪酬設計在企業人力資源管理中是技術活，但無論如何，員工在企業中的價值和作用，最終是通過薪酬進行評價的，主要體現在：
- 激勵功能：做什麼事情薪酬高，那麼員工就喜歡去做什麼。因此，這是管理在薪酬設計上的導向問題。
- 挑戰功能：“重賞之下必有勇夫”就是這個最大化的比喻。
- 保健功能：底薪水平適當，才能保證員工基本的生活水平，讓員工沒有顧慮。這個是人力資源最基本的知識——保健因子。這就得要做到內部公平和外部公平。
- 留置功能：要讓優秀員工留下來並充分發揮主觀能動性，薪酬設計一定要優化，不但要體現“責、權、利”對等原則，還要讓員工感受到“被尊重和被需要”。
舉例來說
一個養生店店長每個月固定薪資是6000，之前經常抱怨收入低，增長空間小，所以對門店的發展也不是很關心，負面情緒也比較嚴重，並且已經影響到店員的工作積極性，現在也沒有可替代的人員，即使有，這種狀況也不能立馬得到改善。
設置平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元
使用了KSF薪酬模式之後：
- 店長尤其關注門店的營業收入，想盡各種方法創造業績；
- 員工培訓這一塊開始重視起來了，店員更加有歸屬感；
- 店員店長工資增加，工作更有積極性；
- 門店氛圍比之前好了，店員之間，店長與店員之間關係更加融洽；
- 人員流失率比之前低了10%，門店結構更加穩定。
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