書名：《合夥人制度頂層設計》
定價：68.00元
出版日期：2018年3月
《合夥人制度頂層設計》一書，呈現了合夥人制度頂層設計的全景地圖：既提供了厚實的理論思想和實用的方法體系，又包含了大量鮮活的案例和實用性法律指引。
本書堪稱專業領域的扛鼎之作。不僅可以指導各類企業設計出符合本企業發展階段及特點的合夥人制度體系，而且具有以下功能：啟示那些已經推行了員工股權激勵計劃但效果不盡如人意的企業，快速、全面、有效地彌補其制度設計缺陷。
【內容簡介】
《合夥人制度頂層設計》一書，以大量鮮活案例為基礎，既提供了合夥人制度建設的系統理論，又提供了相應的實用方法體系，還提供了相關法律與政策指引。
首先，本書收錄了多家標杆企業在合夥人制度建設方面的成功經驗。這些企業包括華為、阿里巴巴、溫氏農業、美的、復星國際、萬科和格力電器等。除此之外，還收錄了一部分不便公開名字的企業在合夥人制度建設方面的失敗案例。這些案例可以很好地啟示企業思考：合夥人制度究竟涉及哪些內容？在設計合夥人制度時，究竟應該關注哪些重要方面並防範哪些重大隱患？
其次，本書提供的核心管理思想包括：1、實行合夥人制，既是人類商業歷史發展的必然選擇，也是企業人才管理和供應鏈管理的不二政策性選擇；2、合夥人制必須建立在三塊“基石”之上：相互信任、能力互補、利益共享；3、持續有效的合夥人制必須充分體現“四共”文化：共識、共擔、共創、共享；4、任何企業導入合夥人制，都應該“謀定而後動”。
再次，本書提供的“合夥人制度的1+4模型”，是迄今為止最完備的合夥人制度建設的方法體系，所有的企業（如果願意的話）都可以運用這個模型來設計出適合於本企業的個性化的合夥人制度。模型中的“1”是指，實行合夥人制首先要建立/定義合夥事業的夢想與業務邏輯。模型中的“4”是指，實行合夥人制必須要有四套管理方案：1）合夥人身份定義標準；2）合夥人股權激勵方案；3）合夥人動態考核標準；4）合夥人文化與培養方案。
最後，本書提供了合夥人制度涉及的若干法律知識/信息和相關解讀。包括：1、持股平臺——有限合夥企業解析；2、《合夥企業法》；3、非上市公司股權激勵中的法律問題；4、《上市公司股權激勵管理辦法》。企業在設計合夥人制度之初就應充分地考慮相關法律風險，特別是對那些謀求上市的企業來說，合夥人制度是否合規，將對企業戰略目標的實現進程有非常重大的影響，因而應慎之又慎。
本書的第一作者張詩信先生，是知名管理專家、上海奇榕諮詢公司創始人/董事長，“合夥人制度的1+4模型”首席設計師，曾在頂尖跨國公司和國內一流上市公司擔任高管16年，另有12年為各類企業提供管理諮詢服務的經驗。已出版的著作有《第四次營銷浪潮》、《成就卓越的培訓經理》、《員工成長曲線》等。
本書的第二作者王學敏女士，是組織與人才管理專家、上海奇榕諮詢公司聯合創始人/諮詢項目總監、“合夥人制度的1+4模型”核心設計師之一，有16年管理諮詢、教學研究與培訓服務經驗，主編的《人力資源管理》一書迄今已出版至第四版，是“復旦卓越 • 21世紀管理學系列”的首選用書。
【目錄】
第1章 合夥人制興起的時代背景
人才管理的三重困境
現象背後的原因分析
深刻的歷史原因
兩種制度性選擇
第2章 股權激勵不能解決的問題
股權激勵的由來、思想與方法
巴菲特對股權激勵的詬病
單純股權激勵面臨的6大問題
單純股權激勵盛行的原因
例外的情況
第3章 合夥人制度的“1+4方案”
瞭解“1+4模型”
夢想與邏輯的作用
合夥人身份定義標準
合夥人股權激勵方案
合夥人動態管理標準
合夥人文化及培養方案
第4章 企業發展階段與合夥人制選擇
企業發展的三個階段
創業期企業的合夥人制
擴張期企業的合夥人制
成熟期企業的合夥人制
第5章 員工持股的四種基本模式
歸納：四種實踐模式
全員持股模式
精英持股模式
控制權博弈模式
相互算計模式
第6章 評析：華為、阿里、溫氏的案例
華為的經驗
阿里巴巴的經驗
溫氏農業的經驗
附錄：瞭解“雙層股權結構
第7章 參考：美的、復星、萬科的案例
美的集團的員工股權激勵
復星集團的“全球合夥人機制”
萬科的“事業合夥人制”
第8章 創業公司的合夥人制度設計
直面五大問題
創始人的魅力和權力
合夥對象是個大問題
股權激勵方式與規則（案例）
對合夥人的動態管理與培養
第9章 與供應商和銷售商之間的合夥
傳統的商業法則
供應鏈合夥的價值金礦
供應鏈合夥的三個關鍵條件
案例：格力的銷售渠道合夥
第10章 亡羊補牢：股權激勵缺陷之彌補
三個案例引伸出的問題
診斷：問題究竟出在哪裡
彌補缺陷的方法指引
附錄1 持股平臺：有限合夥企業解析
附錄2 《合夥企業法》
附錄3 非上市公司股權激勵中的法律問題
附錄4 《上市公司股權激勵管理辦法》
【前言】
無論什麼類型的企業，要使其推行的合夥人制度產生良好且可、持續的效果，都需要首先做好頂層設計。“頂層設計”是源於工程學的一個概念。在此的意思是指：設計合夥人制度時，要站在企業的高度，從全局視角出發，兼顧個人與組織、局部與整體、現實與未來，對合夥人制度建設與執行中涉及的所有相關要素和問題，進行系統地思考和縝密地規劃；也只有這樣，才能確保設計出的合夥人制度，能夠實現初衷並長期有效。這便是我們將本書命名為《合夥人制度頂層設計》的原因。
本書的觀點和主張可以概括為以下六個方面。
首先，企業推行合夥人制不應是趕時髦，也不應是為解決少數人才的管理問題而採取的應急性舉措，而應該是：應對“利他時代”普遍的企業所面臨的一攬子人才管理難題的整體解決方案。本書第1章系統地闡述了這一觀點，其他各章也均是從這一觀點出發而展開的論述、提出的建議和給出的方法指引。
其次，合夥人制不等於股權激勵。許多人士對合夥人制存在這樣的誤解：以為實行合夥人制就是對特定的人才進行股權激勵。其實，對員工進行股權激勵只應是合夥人制度的必備內容，而不是充分內容。指望單純採取股權激勵的方式，來解決企業所面臨的一攬子人才管理問題，將必然會出現一系列的隱患與風險。因為，現實中大量知名或不知名的企業，已經或正在因此而“煩惱叢生”。所以我們認為，企業在設計合夥人制度時，應綜合考慮與員工激勵相關的所有核心要素，而不應只是“偷懶性”地關注股權激勵計劃這一個要素。不過，在閱讀本書以後，那些此前僅僅用股權激勵方式來解決人才管理問題的企業，接下來也可以一定程度地“糾偏”。本書第2章和第10章，集中呈現了我們在此方面的觀點和建議。
第三，完整有效的合夥人制度應由五個方面的核心內容構成：合夥事業的夢想與邏輯、合夥人身份定義標準、合夥人股權激勵方案、合夥人動態管理標準、合夥人文化及培養方案。這五個方面內容的聚合，便是本書所推薦的“合夥人制度的1+4模型”。本書第3章全面地介紹了這個模型，在其後各章中，我們還用大量的案例與觀點進一步闡述和佐證了這一模型的實踐價值。
第四，企業在設計合夥人制度時，除了應考慮本企業所處的發展階段之外，還應慎重思考：究竟採取怎樣的員工股權激勵模式，才對本企業的長期發展有利。可供選擇的員工股權激勵模式有四種：全員持股模式、精英持股模式、控制權博弈模式、相互算計模式。已經實行了員工股權激勵的企業，均可以對號入座。本書第4章、第5章、第8章對此進行了大量的論述，而第6章和第7章列舉的六個著名企業的案例，在相當程度上是對此的引證。
第五，合夥人制不僅適用於企業內部的人才，也可以適用於企業上游供應商和下游銷售商。我們的研究表明，企業與供應鏈上的合作者和潛在合作者建立合夥關係，對企業的發展具有非常之大的潛在價值：不僅可以降低本企業及合作者的運營成本，而且還可以提升自身及合作者的運營效率、質量和品牌競爭力，同時還可以使本企業的內本書第9章對此給出了系統的觀點和建議，並通過強有力的案例佐證了相關觀點和建議的有效性。
最後，實行合夥人制度，涉及到諸多法律方面的問題與風險。為此，我們特地以“附錄”的形式，對實行合夥人制涉及的法律相關問題，進行了提示和解析。相信這部分的內容，將有助於企業在設計和執行合夥人制時少走彎路和規避風險。
【精彩書摘】
企業推行合夥人制不應是趕時髦，也不應是為解決少數人才的管理問題而採取的應急性舉措，而應是應對“利他時代”普遍的企業所面臨的一攬子人才管理難題的整體解決方案。
合夥人制≠股權激勵。指望單純採取股權激勵的方式，來解決企業所面臨的一攬子人才管理問題，將必然會出現一系列的隱患與風險。
有效的合夥人制度必須具備“1+4”特徵：“1”是指要有合夥事業的夢想與邏輯；“4”是指要有四套管理方案，分別是合夥人身份定義標準、合夥人股權激勵方案、合夥人動態考核標準、合夥人文化與培養方案。
企業與供應鏈上的合作者和潛在合作者建立合夥關係，對企業的發展具有非常之大的潛在價值：不僅可以降低本企業及合作者的運營成本，而且還可以提升自身及合作者的運營效率、質量和品牌競爭力，同時還可以使本企業的內部合夥人制度更具效能。
無論企業準備把怎樣的人選納入合夥人序列，一定會涉及到選擇標準的問題。如果沒有標準，便只是老闆“拍腦袋”定人選，這在當下或許不是大問題，但長期看來則是一個很大的問題。
對人才們實行股權激勵是有一定的法律和道德風險的。為了避免可能出現的風險，就需要在實行合夥人制度之初，把一切有可能出現的風險考慮充分，並通過“白紙黑字”的方式把規則定義清晰。只有這樣，才能維護好企業和所有合夥人的利益，並消除彼此之間可能產生的猜忌與不信任。
人性是自私的，是有惰性的，並且可能是短視的。這就要求企業有必要制定出相應的合夥人文化守則來讓所有的合夥人遵守，只有所有的合夥人一致遵循共同的文化行為準則，合夥事業才有可能結出豐碩的果實，也才有可能長期有效。反之，極有可能因人性洶洶而事與願違。
華為之所以在人力資源管理方面能夠成為眾多企業競相學習的標杆，是因為華為有著獨特的公司魅力。換言之，其他企業想要成功地學習華為在推行合夥人制度方面的經驗，首先需要了解華為推行合夥人制經驗背後的一些東西。
有許多企業老闆在推行合夥人制時，也包括在股權融資的過程中，往往會擔心將來有一天，企業發展的控制權會因為股權結構不合理而旁落。相當多的法律顧問和管理專家，也經常在以各種方式警告企業老闆們，在股權結構設計上一定要謹慎小心，不能輕率從事。阿里巴巴的經驗告訴我們，只要制度與規則設計得當，這將不是什麼大問題。
建設合夥人文化的根本方法，是要建立一套能夠促使合夥人以積極心態竭盡全力、真誠協作、不斷挑戰更高業績目標的制度性的工作與管理機制。這套機制應由兩個部分的內容構成：其一，形成“目標→計劃→結果”循環的工作制度；其二，形成“積極心態→勇於承擔責任→主動解決問題”的行為原則。
閱讀更多 E9學社 的文章
