文/鄺老師
導讀：
近日，麥當勞中國還針對麥當勞的00後員工開展職業觀調研，發佈中國首份《00後職業觀白皮書》，解讀中國年輕新一代的職場價值觀。
可以看出，生活優渥的00後，對目前薪資關注度明顯低於團隊氛圍、品牌認同、個人興趣這種主觀感受強烈的因素，這也促使了餐飲企業越來越重視。
近兩年來的商業熱詞“新零售”，竟然已經影響到了00後的擇業觀，他們當中80.6%的人表示希望加入具有新零售特徵的企業。
也許，這並不簡單地反應出現代商業社會的模式變革。
說明年輕人始終喜歡那些擁抱變化、站在變革前沿的企業。
00後普遍認為工作是成長的必需品，超過95%的受訪者願意為做好工作付出額外努力。
每一個時代的人都有著自己的標籤，也有著自己的時代特徵，00後無疑是這個時代裡接受信息最多的，想法也是最天馬行空的一代人，那麼該怎麼讓這些小夥子，小仙女們好好的努力呢？用傳統的方式嗎？答案是否定的
案例：
前幾天，一學員企業90後的老闆單獨找我交流，說他的業務部人員好像都不在乎錢，拿多拿少都一樣，執行力很差，怎麼要求都不會變，也做了績效考核，但是狀態依舊，公司下達的文件和要求，還是執行不到位……求助！
我瞭解到他企業對業務部的主要考核如下：底薪+提成+績效工資
詳細說明：
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然後按佔不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
首先看看這個老闆的其中業務部提成方案：業績提成分檔級，提成比例由低而高
業務員提成機制
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
3、還有不少銷售員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
說明：在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。
案例點評
很多店經理一旦採用固定薪酬或底薪+提成的工資模式時，就會出現以下問題。
1、 固定薪酬帶來的結果
店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼結果負責。
店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。
店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。
2、 底薪+提成帶來的結果
眼裡只有業績：所有的焦點都在業績上，其它方面就很容易問題。
不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達到提升服務、增加業績想法，但結果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。
不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業績，結果公司投入產出比非常低。
店長不僅是管理者，更應該是經營者
這種考核方式屬於傳統的考核方式，員工自然就會普遍反感！
對此，我簡單做一下分析，希望對大家有所幫助，能改變傳統的績效思維，真正實現企業和員工共贏，一起創造企業績效最大化！
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1、 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2、 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3、 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
有多少中小企業都是在這樣考核員工的？
答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏！企業希望考核，員工卻反對考核，最後績效考核宣告失敗！
1、首先，
考核是對的，因為員工最關注考核的工作！但是如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極牴觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？
2、其次，
企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺，因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為？
3、最後，
考核本身是不符合人性，考核是企業需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！
如何將考核和激勵融合在一起？首先需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！
4、建議：
在企業採用”KSF薪酬績效模式“，在每一個指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！員工和老闆從此統一了思維，統一了方向！制度再也不怕沒人執行，管理者員工還會自己找到企業存在的問題建立制度進行有效管控！因為，員工努力創造好企業效益，員工的收入也會越來越高！只有這樣，員工才能可能自動自發！
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今天跟大家分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例，行業差異自己變通參考對照調整
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
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文/鄺老師
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