快消企業如何有效提升物流效率？

本文為著名物流行業專家、雲鳥

物流是快消品行業非常重要的周邊領域。改變物流效率對提升行業效率、降低行業成本將產生非常重要的影響。

特別在目前行業變革的關鍵時期，如何有效改變行業物流效率，非常重要與迫切。

我們對商流不是特別瞭解，我覺得在群裡邊可能很多朋友都是搞商流的，無論是零售角度，還是流通角度，還是生產製造角度，或者可能也包括一些物流的供應鏈管理公司。大家對商流方面都會比我更理解，那麼我今天晚上分享的話更多是從物流的角度來看效率。

從我們的物流角度來說，我們的比較熟悉的工作段是從倉送到門店是我們的主的配送段。首先我們一般也不送到宅，所以我們一般是大B到小B送到前面的零售店、服務網點或者是配送網點，那麼發貨的位置一般是來自於郊區的倉庫。

我們是不是做倉的，一般倉是由客戶自己去做，或者是由三方合作伙伴去做，那麼我們一般只是集中在配送這一段上。

我分享題目主要是關係到新零售，包括城市配送快消方面產生的物流和配送費用。首先我先把倉的這一塊排除掉，因為這一塊不是我們的強項，我們是不太去做倉的操作，包括倉的選址，包括倉的代運營，或者是包括倉的管理，這些不太是我們的強項。

但是確實是倉在物流成本中佔得會比較大。很多朋友會說在整個的貨值中可能會佔到兩個點或者三個點都會耗到倉上。這一塊就是倉的方面，的確並不是我們的關注點，也不是我們的強項。

假設我們無論大家的角色是什麼，有的可能是零售集團，有的可能是流通商，有的是製造商，有的可能是幫其他的這種公司做三方託管的整體的物流解決方案，但是無論怎麼著，假如說我們倉庫的位置是大差不差，也不是最好也不是最差，都應該是比較通常的情況，那麼應該是有一個倉庫在城市的郊區，那麼前端無論是不是自己的門面，還是其他前面的收貨方是客戶，那麼都會產生這一段的城配配送。

首先說一下在這一塊的費用的大體情況，我們瞭解到的市場上的成本的大體情況，這個應該是和前端的零售的形態和店面的形態有很大的關係，所以只能給大家一個平均的概念。就舉其中比較典型的例子，第一種來講就是這種原來的熟悉的大賣場。在大賣場年代的時候，由於他每次的訂單量比較大，所以同城的物流成本平均一般會佔到貨值的1到1.5左右，這時候因為它的單體的店面積比較大，比如說很多都在1萬平米以上，成本一般會在1到1.5之間。平常大概在一千平米左右的店，一般的經驗值可能應該是在3.5到4，或者是4.5之間，佔貨值的比例。便利店他的很多面積會縮小到100到200平，當然也包括一些夫妻老婆店，如果說是一般的狀態下，它的成本可能已經會上升到6到8之間了。新型的一些店，比如類似像今天的無人貨架，大家知道無人貨架已經放到辦公室或者是社區裡了，他一般的費用成本會佔到貨值的15~16%了。

城市配送的費用極大程度上取決於前端的分散度。如果前端的話很碎，肯定物流成本會快速的上升。我覺得規律本身應該還是有相對的合理性的，因為它當你的店面非常接近社區和消費者的時候，說明消費者很懶，他只要是移動很短的距離就能獲取到商品，消費者懶的情況下，更多的任務其實已經交給物流了，這樣的物流的配送半徑會非常長，同時每票的效率肯定會下降，每個公斤的效率會下降，那麼這個是毫無疑問會導致前面的越碎的情況下成本要上升，這是整體的大規律。

現在整個趨勢是前端的店面一定是越來越小，老百姓是非常懶。老百姓的懶如果是個不可逆的話，老百姓會變本加厲的變懶，那麼永遠沒有人預知到最後用戶究竟懶到什麼程度。所以隨著趨勢的變更有一件事會發生，城市配送這一段的物流成本不包括倉，在整個的貨物商品中所佔的比重是會越來越高的。

在這麼大背景下，因為你不能放棄服務客戶的機會，所以只能是在任這麼一個大趨勢的情況下，去想辦法去降低成本，提高效能。

物流的成本的效能是從哪拿出來的呢？

我覺得涉及到對整個城配，我們經常舉個例子，就有點像從乾毛巾裡要擠就擠出兩斤水。那麼我們首先看一看究竟哪些地方能夠把這樣的一個水擠出來。

所以我覺得可以從兩方面介紹，不同的公司不太一樣，如果你的毛利很低，沒有太大的物流空間的話，可能更多的是偏向於去拼命的去節約成本，你就會犧牲很多很多物流體驗。本身物流就是企業的差異化工具。一般毛利比較高的商品，你是不能放過物流差異化工具的，因為你差異化工具本身就比較有限，你除了SKU、場地、流量和定價之外的話，在物流體驗方面本身就是一種差異化工具。

還有前端的客戶無論是自己的門店還是你的客戶的零售門店，本身相對來說價格不敏感，它更在乎的是及時補貨，或者是他比較講究服務的及時性，所以它這時候對物流的要求就會比較偏向於性能要求，所以這時候建議大家犧牲價格，保證物流體驗。需要大家首先先確定考慮好的。

首先說一下，假設我們是要往降低成本方向走，那麼哪些地方能把水擠出來？

首先在物流裡面的降低成本，最核心我們叫做要素的有效利用率。如何能夠在最充分的利用整個的要素。

要素具體就是指司機和車輛，你要素的用的能力越高，你的效能就越高，你的成本就會降下來。

我們看一下效能究竟損失在哪裡？因為這裡面的細節非常多，我想把和成本各方面相關性最高的一些東西給大家做一個介紹，其實如果說你沒有機會去改進一二十個點，因為這東西基本上是無窮盡的，我覺得可以考慮抓住那麼三四個，四五個關鍵點能起到一個比較好的效果。

一是出倉時間

它是說當車輛和司機到達倉庫的時候，在你的倉庫從到達到離開，平均能停留多久？這個數字從我們的統計角度來說，平均在中國這個時間是1小時58分鐘左右，這是非常非常多的錢。為什麼？因為司機其實是個機會成本，換句話說你在這佔用他的時間，因為他是出賣時間的，他的基本勞動邏輯是出賣時間，在中國大平均來講一個帶車司機當然和司機的好壞有關，還有車子大小有關，大的概念，一小時大概的成本大概是在60元人民幣左右。如果你在倉裡面就耗掉他了兩個小時，其實在倉裡你付他的成本是120塊錢，這個錢是一定要付的，為什麼你就說你就站在那等著你啥也沒幹，我為什麼要付你這個錢？對不起他是機會成本。

效能低，主要不是在司機身上，他是發生在貨主和配送或者是城運單元的這麼一個效能的問題上。提醒大家的是要想盡一切辦法縮小出倉時間，這種裡面有很多細節了就不多說了，譬如司機可以分批到倉。如果你的貨物沒準備好，你讓他這麼早來其實沒用。然後應該是儘量做好待發區。

再就是倉內的手續太複雜，司機另外A表領B表，另外B表簽完籤C表，C表搞完搞D表，D表完了以後還得去清點，忙活半天，流程過於複雜，時間全耽誤在這裡邊。

第三是倉內的硬件條件實在太差了，比如說三十幾個司機來就一個門，大家堵在那，一次跟小水龍頭似的，誰也上不了車，裝運就裝半天，有可能有些東西是因為現場管理混亂，比如說上去以後把倉庫門全堵死了，每天早上的話，指揮交通花一小時。

比較優秀的倉庫呢，應該是壓縮在5到10分鐘，大家沒有機會去弄一個高臺庫，很充裕的待發區，或者是門很充裕。但是隻要是大家能夠去充分想辦法的話，其實還是能夠有效地降低這樣的時間，時間降低之後對司機和車輛的感受就是在於它等待時間很少。

二是排線

排線這個事是比較關鍵的，這個和司機也沒關係，一般排線就是由你的承運商，或者是有的是有自己的配送部，那麼由配送部或者是承運商來幫你把排線完成。

有這麼因素可以供大家參考，第一個參考首先你要去看車型大小，車特別大的車子你進不了城，警察叔叔不讓你進，同時車特別大的時候他停車會很難，很多地方地下室下不去，車型的選擇是蠻重要的。

一定要注重滿載率，中國大平均有73%左右。73是一個肉眼看起來差不太多了，比如你4:2的話，如果你73的滿載率，你上邊的話，基本也就只剩0.5到0.6米了，那麼大家一看也差不多了，上面沒剩多少了。其實這滿載率做得好的情況下是可以往90走的。

要考慮的因素肯定是要儘量的裝多點，還是有可能情況傾向於大一點的車了，因為多點的情況下進城一趟不容易，你在幹線上耗的時間，最後你在對方的這個地方，那麼他可以去完成。可以多送幾個點，當然好事，但是你點太多了以後，你最後的收貨時效一定會崩的。最後幾家總是會容易出意外，他就永遠都收不到，這個客戶體驗到了最後幾家的時候，一般客戶體驗都會急劇下降，會出現一個非常大的拐點。

你還考慮到這個城市中他堵車的情況，你排線不能哪堵往哪走，你幾個點都送不完，全在陪著車輛在路上曬太陽了。

你還要考慮到收貨人的時間，受貨人的時間差異是很大的，第一個點收貨不正常，那麼後面的話整個的時效就全搞崩了。

再一個就是在中國的城市是非常複雜的，有小巷子，有很多地下室，下不去沒停車位，所有這些東西都是要考慮到在排線裡面要進行考慮。

我們認為在排線上當訂單少的時候這個差異化沒有，當訂單大的時候，比如說大於一百票或者200票的話，排線的水平高低，你的成本化差15到20是不奇怪的。配送部的排線水平上去，然後充分利用今天的自動排線技術，包括利用一些比較先進的一些承運商來解決排線問題，對訂單量比較大的這樣的貨主來講，能夠有效的起到降低成本，主要減少出車數，同時減少路上的時長，同樣把兩個點送完，一個人可能出20的車，你出18車就夠了，省兩輛車省不少錢。還有一個隱性的地方大家可能沒注意到，別人送完了以後六小時，你送完四小時，你會極大的降低車輛和司機的佔有率，你單票的交付與成本肯定會降低後的。

三是訂單密集度

訂單密集度，這個是和出倉和排線都沒關的。如果你前端的訂單密度太鬆的話，你的成本是怎麼都降不下來的，比如同樣是便利店，如果你同樣是北京市，你要送200家，你的便利店200家分佈在北京各地和全部集中在比如說類似於像集中在CBD周圍，肯定是訂單密度越大，配送成本會急劇下降，前端的收貨人的密度，對整個的城配的成本降低是非常關鍵的，特別是多點的，特別是訂單比較小的時候。前端的訂單比較小，城市配送現在大平均我們平臺的數據來講，前端送的公斤數應該是在165公斤。如果你的每一個收貨人平均的收貨的重量小於165，我們就認為你比城配的整體的訂單要小，如果你的每單它要大於165公斤，那麼我們就認為你每單的訂單會大，那麼越小的東西他排線所佔的比例就會越高，那麼密度對成本的影響也會越高。

這個問題叫做排線頻率問題，這是什麼問題？原來在城配中叫做懶於排線，什麼叫懶於排線，他經常是排一次線以後用15天、20天、30天他不管中間的波動，那麼這個就成為懶於排線，比如說我差不獨下個月我就估了一下我需要20輛車，但20輛車我排完了以後就不變了，比如一輛車永遠去望京，一輛車永遠去團結湖，一輛車永遠去CBD，一輛車永遠去海淀。

這是比較古老的一種操作方式，這種操作方式就是相當於反正不管怎麼著，我就這些區，每天出20輛車，你甭管，我車型也不換，這種來講現在屬於比較落後的城市配送技術了，真正的比較好的話應該是天天去排，這要求比較高，但是這個會極大的去降低你的整體的空載率。因為你20天30天保持不變了，你省了這個排線的功夫，但是你付出了很大的代價，你是不能去充分地應對訂單的波峰波谷的，訂單的上下波動你是應付不了的，而且訂單波動還不僅僅是指票數，訂單波動很大程度是指每家進貨的體積重量是在不斷變化的，所以如果你要充分應對的情況大趨勢的話會變成每天去排。

舉個例子，比如說你晚上10點鐘結單，結完了以後，你要天天去排的話，你可能累一點，但是每天的話你的滿載率會塞得滿滿的。問題依然還是一個資產利用的問題，就是說實際上來講它的管控水平佔的比重非常高，換句話大部分司機他是一種慢慢悠悠，有一搭沒一搭地在街上走。那麼其實來講只有系統的管控才能讓司機充分地跑起來。

比如說外賣，今天外賣平均大概時間27分鐘就可以到達了，這個是後面有一大堆數據在逼的這些外賣小哥狂奔。逼不逼會差得很遠，當然也和排線的合理性有關，只有在數據管控下，司機才能有可能跑出高效率來。

四是管控

管控很重要，如果你不管司機慢慢悠悠，反正就這麼著，也沒什麼效率，然後你的時效各方面也比較差，同時他也耗了司機更多的時間。

五是收貨時間

要特別注意一下收貨人，成本里面大平均收貨耗時15分鐘一個點。它什麼概念？司機要停車找了半天找不著，然後停了以後道沒上，然後他很多東西要搬運，搬運完了清點，回單上簽字，簽字以後拜拜，下一家。

這個時間的話是可以想辦法去壓縮的，收貨人更多的需要貨主做工作。充分的情況下可能會節約五分鐘，大平均來講應該是一車是9到10單，所以這五分鐘加在一塊也有50分鐘，這50分鐘換成錢呢，也有50塊錢人民幣，但你一趟就剩50塊錢人民幣，當然成本就下來了。

六是綜合社會化物流

實際上單一貨主是很難通過自己一個人，把司機和車輛的效率提到進一步極致的。為什麼？因為畢竟你是時間、頻率、倉位、方向、訂單前端的情況都相對來說比較單一，而且你一家再大你得票量也沒那麼大，說白了就是車輛和司機是吃不飽的。

不能盲目的追求日日配。我建議大家可以考慮，如果時效要求的確不高的話，可以考慮隔天配，實際上來講大部分成本的情況下、場景下都沒有采用日日配，很多來講都是採用比如說週二、週四或者是1、3、5或者2、4、6等等這樣的一種配送方案。

對於有條件的收貨人來講，鼓勵大家是晚間配，晚間配的話肯定比清晨配要省錢，特別是夜間配是最省錢的，因為道路不擁堵，效率非常高，同時夜間的車輛價格也低。所以如果大家能夠去說服前端的話，採用夜間配的話，成本又有一個非常明顯的下降。

可以採用共配模式，共配的話有分好多種。這樣的話訂單密度會上升，成本會下降。

關於平臺化的物流

平臺物流公司能夠幫助大家比較多，他在司機成本方面因為是多貨主的，因為單家的話是比較少的客戶能超過一個月能用滿110小時這條線的，可能能夠把自己使到一個月150小時司機和車輛，但是你獨佔資源依然是非常昂貴的，其實有這種像運力平臺它主要是起到作用是把車輛和司機的在不同的貨主之間進行共享，那麼把一些司機的使用率，特別是優質司機和優質車輛使用率能夠拉到200小時或250小時以上，這樣情況下司機其實也挺滿意的，能起到一定的降低車成本，比如說原來60現在可能55他就OK了，因為是多勞多得，那麼它整體的收入由於它的活是充足的，所以它的使用量也會接上去。

以上就是一些跟大家分享的一些心得。但根本來講強調幾點：第一點來講根本上還是訂單量，你要訂單量上不去的情況下，物流成本很難降低的，天生條件沒有。第二點就是說你能榨出來的東西大部分都不是司機身上出來的，而是通過流程管理、IT包括更好的一些效能去提升，這個的話肯定是明顯更有效的方法。

特別重要的是另一條路就是不是以降低成本為核心的，而是以客戶物流體驗差異化為核心的，差異化在零售方面，物流方面是一個重要的差異化工具。就像我們在劉強東說的，他回頭看的話，他認為京東70%成功在物流上。

提問環節：

1.雲鳥主要服務的客戶或業務類型？

雲鳥科技韓毅：我們現在服務的客主的主要分四大類，一類叫做零售集團，零售集團主要是自己的集採中心，或者是他的自己的倉庫的話，自己的店面和加盟店送，比如說連鎖餐廳、連鎖維修店、連鎖超市、連鎖大賣場，這些可能都會有，這種是屬於零售集團。

再一種屬於流通集團，流通集團他主要是沒有往前售賣的能力，它主要是同時它也沒有生產能力，它主要就是吃進賣出，然後中間是提供SKU流動性，然後銷售預測，然後還有押款，同時它也起到服務作用，還有一些物流作用，就是什麼總代、1P、2P啊，然後還有互聯網B to B都是流通的這樣的一些集團。

第三類就是maker了，製造商了，他們在整個環節中他們製造者了，包括央廚罐裝，包括很多這種家居等等的，他們真正的生產者了，那麼他們很多是要往前，他有一些直客，KA客戶，或者乾脆自己前面有零售店，他自己往前送，還會有一些零擔、快遞，還有一些項目物流公司，項目物流公司它不會常備車員了，或者長備運力了，他上又接到一個項目，然後有接到一個項目以後要給客戶幹活，他馬上下面有的話趕快找，誰能幫我做成配，這是這屬於物流公司，物流公司它沒有貨權，他更多是個物流服務商，但是物流服務商的又不是全部的所有東西都能搞定，所以他可能會幹些外包，城配外包、什麼快遞外包，什麼報關外包，他會把這些東西再包出來，所以基本上大概這幾種客群吧，然後這些人在往城裡送貨。

2.目前有哪些運營抓手，服務司機，做好末端配送，該監控哪些核心指標？

通常一般是遲到率，然後在倉時間，然後在線時速，然後軌跡偏離率，然後準時率、妥投率，然後回單率，然後還有客速率。

3.流通企業的訂單，現在銜接入雲鳥的TMS系統麼？

這樣的客戶一般都要求和它的WMS\ERP和OMS對接了，這個越來越普遍了。他對接的好處，一方面訂單是可以直接推到我們的系統中來，另一方面最重要的東西是我們可以把訂單的執行狀態，實時的在什麼車上？還有多長時間到達？什麼時候到達的？然後接受沒有？實時的在給他的系統推回去，因為它比較大的客戶他自己內部系統能拿這些數據，它還要幹一大堆自己的事。比如說他要去做自己內部的一些統計分析，或者是它前端還有客戶能給客戶創造更好的體驗。

點評環節：

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

物流與行業的關切度非常高，不僅是在成本的控制上會帶來非常重大的影響；

目前的社會化物流環境在發生深度變化，社會化物流體系、模式、技術在快速成熟，已經對行業的物流變化帶來影響；交付效率已經是當前行業必須要高度關注的問題。交付效率的提升更多的需要依靠物流效率的改善；同時，我的感覺：未來物流模式的變化，可能將會改變企業的營銷模式。商流與物流的分離將會成為一種變化的趨勢；特別是面對當前B端、C端平臺的發展，訂單效率、交付效率是兩大核心。

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關鍵字: 交通 京東 效率