當我們面對重要問題保持沉默時,我們的生活便開始上演悲劇了。
各位書友，今天我們要一起共讀的是《關鍵對話》的17-28頁，在共讀的過程中，大家可以思考以下問題：
1.如果老闆做了錯誤的決策，員工應該怎麼做？
2.在公司建立共享觀點庫有哪些重要的作用？
01
意見領袖
我們曾經做了一項調查,關於讓人們說出認為在處理問題方面最能幹的同事。在過去的25年中,我們調查了2萬多個對象。我們要尋找的目標不只是具有一定影響力的人，而是那些比平常人影響力要大的多的意見領袖。
在整理這份名單的時候，我們慢慢的發現了一個有趣的現象：
在這些意見領袖中，有管理者和監督者，但更多人其實只是普通員工。其中有位一件領袖名叫凱文，他是我們很感興趣的一個調查對象，與其他意見領袖不同的是，他的確具有無與倫比的影響力。
在一次公司的會議上，員工和老闆一起討論選擇辦公室搬遷地點的問題。首先老闆談了談自己的看法，不出所料，他的觀點引起了整個團隊的質疑，因為他的方案影響了絕大部分人的利益。
大家都在嘗試著反對或勸阻，老闆似乎有些反感，可誰讓他是大老闆呢，他壓根兒不用威脅大家就可以隨心所欲的做出決定。但他還是他揚起了眉頭，舉起了手指，提高了腔調。大家很快就感受到了他的意圖，沒人再表示質疑。
這個方案差一點就通過了，而凱文在這個時候表態了，接下來的幾分鐘，他禮貌的指出了老闆的做法違背了公司制定的決策流程，而只是在利用權力謀取私利，企圖讓新辦公室落戶到自己的家鄉。
說完後，老闆沉默了一會兒，點頭說道：“你說的沒錯，我的做法略有不妥，我們重新討論這個問題。”
看，這就是關鍵對話，凱文表現的無懈可擊。他既不像其他同事那樣沉默應對，也不會試圖把觀點強加給別人。他的做法不但坦率誠懇，更充分表達出了對兩位老闆的尊重，這一幕讓我們大開眼界。
其實，凱文的獨特之處並不在於他的觀點有多麼高明。實際上，在會議中每個人都知道這個方案的不妥之處，但是，明知道這樣是錯的，他們仍然迫於壓力違心接受這個不利的結果。大家毫無例外的認為擺在他們面前的只有以下兩種選擇：
1. 當面表示反對，把老闆惹惱，以後的日子就難過了
2. 沉默接受錯誤的決定
這就是大多數人在面對關鍵對話時出現的心理，這真的是一種“傻瓜式的選擇”。
02
對話
生活中到處都是關鍵時刻，你的老闆、同事、愛人，甚至是總喜歡打斷你說話的討厭鬼，每天都要和你發生這樣那樣的爭執和糾紛。只要一個不小心，由此帶來的結果就會使災難性的。
其實，像凱文那樣的說話高手，是遍佈世界各地的，當他們冷靜的開口表達自己的看法時，心中考慮的最為關鍵的問題是：“我該怎樣做才能和對方百分百的坦誠，同時又保證百分百的尊重對方？”
但是，他們到底是怎麼做到這一點的呢？
在和他人展開充滿風險、富有爭議和令人情緒激動的對話時，對話高手總是能找到某種方式，公開傳達各種相關信息。
成功的對話關鍵在於相關信息的自由交流，即對方願意公開坦誠的表達自己的看法，分享自己的感受，說出自己的猜測。即使要表達的觀點是充滿爭議的或不受歡迎的，他們仍願意且能夠積極的和對方分享。
那麼，觀點的自由交流是如何保證對話成功的呢？
在和對方展開對話的時候，每個人都會帶有個人觀點、感受、猜測以及和對話內容相關的生活體驗。這種思想和感受的獨特組合會構成完全自我的觀點庫。毫無疑問，我們的觀點往往大相徑庭。
在這種情況下，對話高手的做法是努力營建一種安全氛圍，讓雙方都願意向共享觀點庫中添加信息，哪怕這些觀點乍一看多麼富有爭議、離譜且不符合實際，哪怕他們並不會同意這些看法，他們還是努力做出一種保證，保證雙方都能開誠佈公的表達任何意見。
一般來說，共享觀點庫的內容越豐富，最終做出的決定就越明智，如果共享觀點庫內容貧乏，必定會導致嚴重的決策危機。當人們有意的限制和對方共享看法時，即使非常聰明的人也會做出愚蠢的決定。
這種低級的錯誤是如何造成的？原來是脾氣暴躁的主治醫生過度勞累，搞混了病人的症狀，而其他7位相關人員雖心存疑慮，卻並沒有表達出自己的看法。
美國每年約有20萬起醫療致死案是人為失誤造成的。當然，如果每個人都能共享自己的觀點，就會減少這種失誤的發生。此外，觀點的共享還能讓人們團結起來，能夠從主觀上積極的投入到決策的實施過程中去。
當對話風險很高，雙方觀點南轅北轍，對話者情緒極不穩定的時候，我們往往會表現的非常糟糕，為了改變這種情況，我們必須想辦法說明自己觀點庫中的內容，然後努力幫助對方分享他們的觀點庫，做到了這一點，關鍵對話就已經成功了一半。
本章思維導圖：
領讀君說：很多情況下，當老闆固執己見，表現的高度自信的時候，人們往往傾向於抑制自己內心的真實想法，不敢冒犯具有權力的上級。對敏感的問題始終保持沉默，並以無聲的反對和消極的方式來抵制決策，這種做法不會給公司帶來任何好處。與此相反，如果人們能自由的表達內心的真實想法，決策能力就能大大提升。要知道，整體思維的力量遠遠大於個體觀點的總和。
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