一邊是一代鞋王百麗黯然退市，一代鞋後達芙妮轟然倒塌。一邊是一雙49元的女鞋一年買出3000萬雙，年銷售額50多億，並且在全國開店5000家!
可能有人沒買過大東的鞋，但是一定見過大東的店鋪：這些店鋪帶著顯著的紅白相間風格，像貪婪的種子一樣吸收著空氣和陽光，在各地的百貨商場、SHOPPING MALL、步行街拔節開花。
和一些門可羅雀的實體店相比，一到節假日，幾乎每一個大東鞋店裡都在人頭攢動。
為什麼這麼多人湧向大東：便宜啊!
價格這麼低也就罷了，樣子看上去還一點也不LOW;樣子這麼時尚也就罷了，穿上一兩年居然還沒有斷線!
誰又能想到，大東鞋業剛剛創立時，還是一家手工作坊?
“大東模式”第一步：杯酒釋兵權
大東鞋業創立於1995年，經過十幾年的發展，但是和眾多知名鞋類品牌相比，大東依然籍籍無名，“養在深閨無人識”啊。
從2008年起，渴望成名的大東頻頻出動，開始不斷的簽約明星代言人打開知名度，大S、angelababy等都代言過大東的產品。
僅用了5年，大東於2013年走出了第三條路線的 “大東模式”。
這個模式確立的前提是：杯酒釋兵權。
2012年，國內經濟放緩，消費市場一撅不振，整個鞋類市場更是哀鴻一片，一大批知名鞋類品牌倒閉的倒閉，關店的關店，大東似乎也面臨著同樣的被時代拋棄的命運。
人總不能被環境困死!大東的創始人陳光敏決定放手一搏。
2016年6月，大東決定把之前由代理商控制的18個省級分公司收歸公司自營，也許是想借鑑歷史上的著名的“杯酒釋兵權”?
陳光敏的做法是：將原代理商的分公司折價成總公司股份，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”，如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
有了兜底保證後，大東順風順水地收回代理商的權限。
還是那句話：在商場上，沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。
大東憑什麼殺出重圍?
在權力迴歸後，大東多方用力，在保證公司運營效率提升的同時，不斷做大公司規模，形成閉環效應。
其一，不顧一切提高市場佔有率。
為了佔有市場佔有率，大東的鞋子一年比一年買得便宜，在大東的貨架上很少看見標價200元一雙的鞋子，連angelababy代言的明產品都是100元兩雙!從而吸引了大批消費者，迅速擴大了大東的市場佔有率。
其二，可以低價，但是質量不能低。
雖然為了佔有市場，大東的鞋子價格買得很低，但是大東對產品設計和研發一向很重視，他們有專業的設計團隊和買手，有規模不小的研發與生產基地，甚至在全行業率先實現了機械化生產。
其三，一站式購物，沒有中間商賺差價。
大東抓住快消費時代的特點，去中間化，一雙鞋子從設計到上架兩週就可以完成，簡直是鞋類中的ZARA和優衣庫。這種從生產到終端的直銷模式，極大地精簡了流程，對整個行業都形成了衝擊。
以直營保底的方式保證分公司無後顧之憂，每年的鞋越買越便宜還能保證質量，出新品的速度又碾壓同行，難怪尾大不掉的百麗、達芙妮都前仆後繼地倒在大東的腳下。
每季賣不掉的鞋子，送也要送出去
在特質極大豐富的時代，產能超過需求本身是消費市場一直無法解決的頑疾。而大東的做法是：不保留庫存，當季的鞋子絕不保留到下一年。
庫存超過了一年怎麼辦?通過降價打折的方式賣出去!
降價銷售也賣不出去怎麼辦?陳光敏說：“送也要送出去!”
陳光敏的思維很簡單：庫存會佔用資金，存放太久的鞋子會發生氧化，賣相不好，即便是虧本買出，也能省下一大筆倉儲管理費。
在實體店凋零、新零售如火如荼的今天，大東就這樣生生撞出一條血路，看上去用的還是低格營銷這一招鮮，其實還是營銷觀念上的突破。
堅持價低質量不低的大東無疑是看準了並且抓住了這種趨勢。
大東的逆勢成功再次說明：所謂的實體店凋零本來就是偽命題，誰先抓住了消費者的心理變化，誰就能率先從市場中突圍而出。
而且，並不是大東的鞋子有多便宜，而是其他鞋業太貪心，打完3折後的鞋都能賣到一千多元——這種高貴典雅的消費氛圍，是應該由更多的大東來沖刷一下了!
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