团队CEO的DNA
对外:融资能力，品牌宣传能力，资源整理能力
对内:精神领袖，团结人的能力，定战略的能力。
一:CEO需要的能力
文化传承
战略能力:方向错了，再努力，结果为0
组织能力提升
二:业务
解决愿不愿意干的问题
能不能的问题,这件事需要能力1,2,3，但是员工能力只有1,2,那么就需要培训上去
组织环境公平，做的好的人能奖励
谈心,晋升必须跨区域，必须带出2个管理者，看看能力能不能均衡
三:日本是怎么培养武士，我先教你一招，你再砍10000刀，看看力度
初级管理者，把他们每天做的事，计入出来，再挑选最重要的技能
会招人会fire人
文化建设
会追结果
2,中级管理者
问味道:一周不回公司，能感觉到的是问道，是状态，观察，象由心生。脸上是否有笑容,有光彩
揪头发:经常不理解老板的想法，换高一个格局，如果你是我，你会怎么做
照镜子:猴子理论，爬树，往上看是屁股，往下看是笑脸。CEO就是夹心饼干，上面有股东，下面有团队。所以要阿贵精神。人性，如果有人给你唱反调，那是件好事,特别是股东，因为可以看到自身的问题。
3,组织部ALP领导力
战略
格局
组织能力:平行管理机制，问他的老板，平级，下级。360度，组织部访谈，上级看到你的能力，平级看到胸怀，下级:可以看人品
一个人成年后，是向内善的能量，能走多久是看你的能量，善和美的能量
（EQ为0班，德不配位）
四:如何激发组织能力:激发意愿，培养能力，创造公平的环境
每年3个会:人财务，公司最重要的事
战略和业务
财务会:预算
最重要的三件事，挑合适的人，需要激励和文化
2.阿里3年能成人，被人感动，被业务所局限。吃了很多苦，从无到有
3,一家公司是否该开分公司:
第一年拿订单，干业务生存。
第二年往往会想扩展，想要空降。初级管理者，只能自己培养。其他人进来的时候，体系化没法兼容。别说那么多，把单子拿进来。第二年，培养管理者
第三年，可以考虑扩张，有一批忠诚的员工，有合格的管理者，有跑通的业务逻辑，可快速发展，可以把管理者派出去。
4,什么是价值观:
创始人的基因，精力花在哪里
后期发展需要的能力
精力打仗，打一场胜仗，总结，提炼到行为。
理解价值观，不是说有就有
5,历史的天空，电影推荐，政委
对公司业务负责，HR关注人，业务关注业务，如果业务起不来，都是有责任的
6,技术是最大股东，但是技术男，不适合公司发展，需要让位CEO,或者引入合伙人
7,公司的整个薪资体系，打包部分:
现金
福利
股权:上市公司股权高，但是工资就低了，但是上市公司工资高，多给工资
8,开人标准:工作意愿（横坐标）,工作能力
野狗:开掉
小白兔:比野狗更厉害，必须开掉，能力不够，看似工作意愿很强，看似过程很用功。自己去试下他的业务。20%开掉
老黄牛:70%培养
明星员工，给他更好的目标，更大的舞台10%提拔
使命:诗和远方
愿景:短期目标
价值观:工具
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