前言：
企业的发展依赖人才的实现，如何激励员工为自己拼命干，实现企业和员工共赢互利，是我们必须要解决的问题。老板一定要把优秀的销售精英的薪酬激励模式设计好，如果他们跟公司不能持续的共赢？那么真正有才华、有能力的销售精英会离开你的公司，
要么选择更好的平台，要么就独立门户，出去单干，成为你的竞争对手。
一个小小的故事案例：
有一家公司，在其所在行业里边是一个非常优秀的公司、领头羊。这家公司在销售队伍的管理上犯了严重的错误，这家公司的老板的对优秀的销售精英不够信任，这种不够信任导致这些优秀的员工对公司领导的管理的行为产生极大的反弹。
员工碍于老板的脾气、威严，敢怒不敢言，而久而久之这些员工忍耐不下去了，就离开了公司。他们约了公司其他几个核心的骨干成立另外一家公司，成为原来母公司的竞争对手。
而且现在那家公司的规模跟原来母公司规模差不多。这家公司的老板说：过去公司优秀的精英成了叛徒，竟然独立门户，导致对公司的打击很大，对老板自身的伤害也很大！
作为公司老板，当优秀的销售精英离开公司的时候，请你一定要反省自己！
有一家非常有名的公司，从一个的小的地产公司的发展到现在中国非常著名的公司：恒大集团。恒大集团董事长许家印，曾经在深圳一家公司里面做销售部经理，后来成为广州分公司的负责人。
他在短短的两年内为公司创造了两个亿的现金流，而最后他获得的回报就是3000元的工资和可怜巴巴的年终奖。对许家印来说这样的一个回报，是极不公平的。许家印就带了手下几个骨干辞职，出去成立了恒大公司。
反思：
优秀人才离开是背叛吗？其实员工没有背叛，员工忠诚的前提就是是否有持续的双赢、持续的共赢的机制。如果员工公司平台里面没有共赢、没有持续的双赢，员工离开公司是天经地义的。
解决方案：月度KSF+事业合伙人
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬设计步骤
第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
业务员的KSF薪酬方案这样设计：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
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合伙人激励法——适合核心人才
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
结束语：
想要有鲨鱼一样的人才，领导自己本身就必须是海洋。
想要有雄鹰一样的人才，领导自己本身就必须是蓝天。
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