二把手智慧：追随一人创业15年，如今财富自由，还有丰厚人生

舵舟：让我们的职场少一点迷茫

朱晓明

出生日期：1978年

出生地：江西九江

身份：六间房总裁

毕业院校：南京财经大学

星座：天蝎座

导语：

有一些公司，非常优秀，也非常低调。为什么说他优秀，首先团队团结稳定，几个兄弟，为了一个事业，十几年如一日抱在一起风雨无悔，像极了古惑仔电影里的男主人翁们；其次现金流持续增长，没成为风口上的那个，但是他对得起用户，员工，股东，也对的起自己；第三，他耐得住寂寞，像修行者一样，钱已经不是追求的最终结果了，他还在持续寻找能够诠释自己的那一部分。

六间房就是这样一家公司，目前六间房团队规模300人左右，2017年财报显示年营收12亿，年利润2.85亿。创始人刘岩是企业家里的哲学家，对比起创始人的一言九鼎、大开大合，搭档朱晓明，相对慢性子。每次跟产品出身的晓明总谈事，总感觉完了，他看到了本质并有了清晰判断，做还是不做，他不会跟你争辩，但他会用实际结果告诉你，他的判断是准确的。

市面上很多创始人，都缺类似于朱晓明这样的搭档，如果有了，相信会体会到如虎添翼的感觉。借用舵友罗玉关的评价：追随式创业，二把手创业的大智慧。

全文11860字：

舵舟：舵舟是一家挖掘成功人士成长方法论的平台，很想知道你们的故事。

朱晓明：我1999年毕业，最早在一家咨询公司做到一年，然后去了中科红旗做了两年，他们做的红旗Linux操作系统，就跟Windows是一样的。原来政府从安全角度考虑，要作出国产操作系统，但公司主要依赖于政府资金扶持，真正自我生存能力非常弱，很难真的跟Windows分一杯羹，2015年左右宣布倒闭了。

2003年，我到了点击科技。点击科技是王志东创办的，当时刘总（六间房创始人刘岩）任VP，他招我进来做产品、BD，我们从2003年开始共事，到现在合作15年了。2006年我们一起从点击科技离开，创办了六间房。2003-2006的共事，让我们对彼此性格有了充分的了解和磨合，幸运的是，我们在性格上有些互补的地方，他相对比较激进，喜欢大开大合，相反，我的性格说好听点，是比较稳重，说不好听，可能是偏保守。

两个人能搭档，有一个很重要的前提，就是彼此认可，如果不认可，是非常不利于自身的成长，以及公司工作的开展。要做到认同，有一个很重要的前提，就是心胸必须开阔，如果你过于一意孤行，完全听不进别人的意见，其实没人能跟这样性格的人去长期共事的。因为我们在点击科技有两三年的配合，当我们一块儿出来创业，动作会比较默契，刘总努力往前冲，我可能就会在后面稍微拉一拉，这是我俩搭档的优势。

从2006年创立六间房，到现在2018年，中间有很多坎坎坷坷，风风雨雨，很多时候是九死一生，有我们努力的成分，也有一些运气的成分，今天终于看起来成长为这么一个规模的公司。当然，我相信刘总，包括我们自己都不认为我们做得很好，还谈不上我们多么骄傲，多么成功。

但至少，这一路走下来，六间房占据了我，也占据了刘总大部分的人生经历。尽管2015年六间房被宋城收购，但更多的是股权收购，宋城也不会派人过来做业务，还是我们这帮人继续运营着公司。从情感上来讲，到今天我们不完全认为六间房已经卖给别人了。它就像自己养了十几年的孩子，就像普通父母养大一个孩子到十几岁，孩子未必那么优秀，长得也未必那么好看，孩子的前程看起来，也未必那么光明，但是没办法，它是你自己辛辛苦苦养起来的孩子。

1

中层能不能出头，有时并不取决于自己

舵舟：你在点击科技是怎么类型的同事？

朱晓明：如果让刘总来评价的话，他仍然会觉得我在点击科技是一个非常冷静的人。其实用好的词来形容就是冷静，如果我自己反思，不好的词就是偏保守，有可能让你错失很多机会。那时，我也就20多岁，其实也没什么机会让你错过不错过的，也轮不到你太多说话的机会，只是说你能够尽职尽责，完成每一份工作就OK了。我只是一个总监角色，想法太多并不是好事。

那会儿刚刚毕业，完全是一个毛头小伙子，一切都在学习的过程中。甚至我觉得2006年创办六间房，到2009年这个阶段，我仍然非常不成熟，你看我现在说话声音不大，好像比较稳重，但其实我在2009年，31岁之前，说话声音可能也不大，但人非常急躁，很难控制自己的情绪，看着别人做事情不好，或者别人做事不符合你的方式方法，会非常容易动怒，一个人成熟不成熟，很重要的一点，就是你怎样控制自己的情绪。

舵舟：那两年做中层，对你来说丰满吗？

朱晓明：还好，跟自己老板的沟通是非常好的，我跟刘总沟通很好，不是因为我靠拍马屁。讲方法论的话有两点：首先，让老板看到你的业绩和能力，没有这个基础条件，单纯搞人际关系，拍马屁，帮老板干事，我工作快二十年了，至少在我这关很难过去；其次，确实在性格上有一些化学反应，有的人，你天生就讨厌他，有的人，你天生就觉得他有亲和力，很难完全说清楚原因，这种可遇不可求。

做中层那几年，自认为个人能力在快速提升，但坦率地讲，那时对公司贡献，其实非常有限，我不认为在那个时间点，那个环境下，我对公司做了多大的贡献。当然，

尽管如此，当时我没意识到自己对公司贡献有限，就觉得自己挺努力的，只是现在做为企业管理者，才会很严密的去评估每一个人，对公司有没有贡献，贡献是多是少。但如果你没在这个高度，就会容易从自己角度出发：你看我多辛苦，每天早出晚归的，周末加班，经常出差。然后就会觉得，哎呀，我好像对公司贡献很大，其实可能不是这样的。

舵舟：如果让你再次从中层做起，你这次会希望自己成为什么样的中层？

朱晓明：

中层确实是一个夹心层，比较尴尬。有的时候，他能不能做出成绩，不完全取决于本人，当公司的方向不清晰，会让中层无所适从，当公司的方向是错的，你做的事是徒劳无功。这是我自己对中层很强烈的感悟，很多时候，管理层也需要找原因，到底你让人家干的活靠不靠谱，很多时候，管理层让底下人干的活儿，本身就不靠谱。

比如像互联网公司，会有大量试错的产品，看起来是一个机会，那我们就尝试一下吧？尝试后发现，哎呦，好像不对，砍掉。再看那个，好像又是一个机会，我们再去试一下吧，又不对，又砍掉。如果一个中层，他带着他底下的几个人，长期做这种试错工作，是很苦逼的。因为大部分的试错，只有极少数才是幸运的，几轮下来青春耗尽，这个人就离废的时间也不太远了。管理层也会觉得，到底是你能力不行，还是这个方向不对？他自己也会自我怀疑，老干这种有头没尾的事，我是不是不行啊？

你必须要让人做出有成就感的东西来，一方面是对管理层的交代，另外一方面是对他本人的交代，老让他去干有始无终的事，是对人的不负责。

舵舟：特别像绞肉机？

朱晓明：对，真的有这样的挺苦逼的人。

2

少年情谊，杨贵妃对白龙说的那句话

舵舟：很好奇你跟刘总是如何建立信任的，讲一讲你们产生信任关系的一件小事吧。

朱晓明：我第一份工作是在咨询公司，咨询人喜欢一板一眼，其实挺教条的，比如去跟PC厂商聊预装，我会先做一个方案，恨不得做一个swot的分析，说清楚我们的优势、劣势是什么，比较幼稚的一个行为。但刘总很欣赏，他觉得你在做事情之前，能够先去考虑清楚，而不是很盲目。

这个认可对我的触动很大。我之前从咨询公司出来后，在中科红旗也曾尝试这么干，但是大家并不在意，也没什么反馈，但在刘总这里，他给了我非常积极的反馈。我回过头来想，今天我的下属同样给我做这样一个方案，我是不是也能像当年刘总那样认可呢？其实是一个很大的问号。我做了这么多年的工作以后，也会反思，这种形式上的东西，是不是真的有这个必要？但我非常幸运，在那样一个状态下，我做的东西，得到了很积极的反馈。

这里也有机缘巧合，刘总是做投行出身的，投行人很讲究这些东西，做一个项目之前，也是一堆的分析报告，来推导项目到底靠不靠谱。我相信刘总到了点击科技很长时间里，都没有看到过这样的东西了，但我觉得他的潜意识里，是喜欢按照这种方式来做事的，正好我给了他这么一个东西。

很小的事，但并不是都一帆风顺，我们之间也需要磨合。

舵舟：讲一个你们磨合的小案例？

朱晓明：也不一定是什么小案例，其实在很长一段时间里，我会比较频繁的对他的想法说不，而且有时会不分场合，很随意。很多人在那儿开会，他上来说一个想法，我可能会马上告诉他这个东西不行。所以那时他有开玩笑说，什么事在你这儿就砍一刀，我在公司的绰号叫“朱一刀”。

当一个人，老碰到有个人跟你说不行不行，其实是很影响氛围的。后来我发现，这不是一个很健康的合作方式，即使我们彼此信任，且磨合了很长时间，但是也得注意工作方法。从那儿以后，我有意识的去管理自己的，管理我们之间的配合关系，你不能过于滥用别人对你的信任。

舵舟：这有导致什么不好的结果吗？

朱晓明：还好，倒没有说什么翻脸啊，大吵大闹啊，但无论如何，换位思考一下，都会不太舒服。包括我自己，现在也会碰到一些反对声音，我没刘总做得好，有时候碰到挑战我会马上给予反击，很不能接受别人去挑战你的权威，一直到今天，这个问题其实都挺挑战我的。

舵舟：但刘总能做到不太往心里去？

朱晓明：至少今天看来，我们没有因为这种场景产生太多摩擦。但不管中层、高层，还是要合理的管理好自己的职场关系，不要滥用别人对你的信任，要充分的考虑一下别人的感受。

3

最珍贵的，危机下的founder心态

舵舟：作为一个有想法、求稳的职场人，十二年前，你对刘总有判断吗？为什么愿意跟他干创业这么危险的事情？

朱晓明：2006年，因为YouTube出来了，互联网好像又热了，大家又有了创业的冲动。那会儿大部分人创业，都会选择视频方向，就像今天很多人都做区块链一样。当时我们想做一个技术平台，用户自己拍摄，自己去传，自己分享，没有想得那么远，就想把这个产品做好就行了。创始团队四个人，刘总，我负责做产品，我们现在的CTO，以及负责融资的杨小龙，我们谈了50万美元的融资就开干了，钱不算多，随时处于断粮的危险境地，需要一轮一轮的去融。

那时，我整个人是比较蒙的状态，我从没评估过这个事靠不靠谱，就是觉得先干着，第一，人比较单纯，第二，多少也受周围氛围的影响，当时创业浪潮，人都比较狂热。对于刘总，我觉得也有判断，对他更多的是信任。我记得非常清楚，第一次我们去见天使投资人冯波，冯波属于传奇的人物，他把我们那波视频都投了，他的布局是，只要这个行业最后能够做的起来，不管谁能做起来，我的投入就一定有回报，我就能分一杯羹。这里有一些渊源，冯波以前是刘总的老板，他们有很强的信任关系。

在安定门的一个四合院里，我们给他演示PPT，介绍我们的规划，对标YouTube，我们打算怎么做，大概讲了两三页，冯波就打断了，说刘岩你不要再讲了，你们什么方案，什么投入产出，商业计划，全是忽悠我，今天谁能看清楚这个行业，搞得清商业模式？都是忽悠我，但是没有关系，我基于对你这个人的信任，我就先投一笔钱进去。

我印象中，冯波至少投了我们三轮，最后他获得很好的回报，我们非常感谢他，他也承担了很大风险。一度在2008年，我们这个项目在他们内部的评估，六间房被评判为一个已经死掉的项目，百分百赔钱，颗粒无收，即使是这样，冯波用他自己的钱往里投。

舵舟：如此信任，除了刘总跟他的关系，也是你们团队发挥了作用么？

朱晓明：实事求是讲，主要还是基于对刘总的信任，我不觉得我们几个人在里面能起多大作用，还是刘总本人在扛，我们只是辅助，2006-2008年是我们非常艰难的时候。

关于那个困境，刘总在媒体上讲过，首先，视频网站都变成了内容平台，而不是分享平台，我们的初衷在那个时间点是一个伪命题；第二，2008年金融危机，公司开始大面积的裁员，最后就剩二三十人，我们的社保都停了，只领70%的工资。因为过去铺了大量的带宽和服务器，这些供应商就开始上门讨债了，基本离关门就一线之隔。

舵舟：当公司面对这么大危机时，你是躲在后面，还是一起迎接的呢？

朱晓明：我那个时候也不能讲躲在后面，债主上门肯定得有人去应付，但我没去做应付债主的工作。采购的人，还有刘总本人去应付债主，我们其他人更多的还是得去思考，如何度过难关，能不能干点新的业务出来。

舵舟：你没想过要跑吗？

朱晓明：真没想过要跑。

舵舟：你觉得你没有退路？

朱晓明：我回忆一下我当时的心路历程，作为一个正常的职场人，他确实应该去考虑离开，也确实有很多人走。但是我们几个founder，是founder心态，不太存在逃跑，都没考虑过，除非真的公司撑不下去了，要关门了那没办法。就像你刚才问我一开始创业，有没有评估过创业风险，有没有成功或失败的可能性？完全没考虑过。

舵舟：你的founder的心态是怎么来的？是刘总赋予的，还是天然就有的？

朱晓明：当时我们本身就是founder心态，如果最后公司关门了，又没有好的创业机会，那就只能去打工，总得去养家糊口。但只要公司没关门，你就坚持一天。当时特别的感谢我们的同事林福星，他带领着销售团队，就靠他们每个月100万的广告收入苦苦撑着公司，不至于关门，我们还有机会去做一些新业务。后来林福星离开了，不是因为他的问题，很多时候人员的变动，真的不是人的问题，而是公司方向的问题，当公司主要以靠直播打赏模式求生存和发展的时候，我们就慢慢抛弃广告业务，必定会影响这条业务线上的人。

4

真正的强者才会温柔，成为有领地的那一个

舵舟：你是负责产品的，产品方向变了，你是不是在里面扮演了非常重要的角色？

朱晓明：是的，不夸张的讲，在公司转型做直播的这个节点上，我应该是最重要的人，当时网站还需要做维持工作，让用户能打开能浏览，保证销售能够做广告收入。我带了四五个人，在一个小会议室待了半年做新业务，说实在的，谁也没有把握，拍着胸脯说一定能成，也就是试试看吧。甚至在公司内部，很多人对这个新业务，有很大疑虑。当我抛出这个想法，去找技术的时候，我印象很清楚，他一边听我说，一边笑。

舵舟：冷笑？

朱晓明：至少不是那种欣赏的笑吧，我觉得冷笑成分居多，他觉得这个东西不可能，天方夜谭。我坚持说必须要按这个方向做，先试试。

舵舟：你为什么那么有信心？

朱晓明：没信心，真的，只是没其他路可以试了，我觉得这条路可以试一下，刘总给了我极大的支持。那时参考了9158跟呱呱，他们创造了打赏的模式，我也想用打赏的模式，但是用不同的玩法，不同社区结构，社区氛围，是不是有可能走出一条路来。当时我们还找了其他同事，做了一下前期调研，调研结果是不可行。他觉得我去看了，没什么人在那打赏，金额很小，这怎么可能呢？我在这儿打赏，花钱，有什么好处？他不相信有人会愿意为这个事付费。

即使是这样，我们还在那儿坚持试一试，四五个人在会议室封闭了半年，先期做开发，出来以后面向市场，找一些主播正式做运营。我印象很深，我跟开发讲我们的第一个目标是一天挣一万块，这样我们每月就可以挣30万，一年就有360万。当时公司一个月收入是100万，一年1200万，这360万相当于业务增长了百分之三四十，它就是有价值的，那会儿大家也是将信将疑，就这样上线了。

现在我们平台的礼物，最贵的是1万块钱，当时我们没经验，做的礼物最贵的是10块钱，因为想有谁会一把扔10块钱，怎么可能呢？出了以后，大家一看这个形势，好像还可以再出贵一点的，又出了100块钱一架的飞机，发现真的有人一下就扔100块钱。那时的飞机都不是动画效果，就一张图片，往前一展示就完了。这对于我们非常震撼，看到了一个也许可以生存的机会，然后一步步充实运营，往前走。当然中间不会那么顺利，比如我们大概做了半年多，一个月收入在200-250万左右，陷入到一个持续很长时间的瓶颈期，当时我们也稍微有一点动摇，是不是这个模式，到了这个收入规模，就到天花板了？

当时也没特别好的大招，能做的就是把分内工作做好，突然某一天发现，这个瓶颈期突破了，它又往上走一个台阶，后来就变成一个规律性波动，到一个月1000万营收时，是一个瓶颈，过了几个月，发现又突破了。我记得前后得有几个瓶颈期，很幸运，我们都跨过去了。能跨过去，我觉得运气的成分居多，我们并没有突发奇想一个大招去突破，还是按部就班的推进，比如说到月流水1千万的时候，已经没生存压力了，我们需要有耐心，你不能期望增长曲线永远是高昂的，这是一个自然规律。我为什么说运气是很大的成分呢？因为那时确实有互联网人口红利，放在今天就很难了。

舵舟：你做为主导者，当时在瓶颈期会有什么表现吗？

朱晓明：没有表现出特别的焦虑，因为焦虑也没有用。它也不是销售导向型的，说你多招点销售，多外面跑跑业务就突破了，它是to C的，完全靠海量用户聚集在一块儿，自愿去付费。我们能做的，第一在推广渠道，运营上，是不是有些调整？第二，你的产品上持续优化，让用户愿意来玩；第三，他来玩了能够留的下来。

那时的互联网产品还不像今天，今天的创业都是靠资本支持，最后你不是输在产品上，而是输在资本能力上。在那个年代，资本重要，但没那么重要，大家还是相信产品的能力。

舵舟：到什么时候进入到稳定期了？

朱晓明：应该是在2014、2015年，但实际上整个行业没有绝对意义的稳定期，2009年，我们开始做，一直到2014年，这五年直播的形态没有太大变化，收入在增长，YY、9158、呱呱和我们这几家在里面做，大家认为它是一个演艺平台。

2015年以后，直播市场发生翻天覆地的变化，移动直播开始普及，映客、花椒这些平台开始进来，所以今天能看到直播平台，跟以前PC时代的，就完全不一样了。

舵舟：映客，花椒起来对你们有影响吗？

朱晓明：有影响，尽管我们的业务还是在持续增长中，但我们面临的对手，行业生态不一样了。我们确实错失了一些机会，其实我们是业内最早做手机直播的，但当时我们判断移动直播不会成为需求的主流，第一，设备限制，当时智能手机还不是那么强大；第二，网络的限制，那时4G网络还不发达，不能随时随地都有高质量的带宽，只有在家才可以；第三，更重要的是我们判断上的失误，我们认为移动直播，不符合从2009到2014年这段期间直播的应用场景。

当时大家都觉得，直播就是在家里，拿一个麦克风，拿一个摄像头，在那里打开伴奏，去唱，去跳，得表演。而不像今天的移动直播，随时随地都能发起一个直播，移动端的沉浸感也没有PC端强，当时我们认为移动端屏幕小，不方便看，也不方便交互，说句话都很费劲。赠送礼物的效果远远没有PC端那么炫，等等的一切，我们基于经验判断，认为移动端直播不会成为主流，所以即使我们最早做了，但我们没有把重心放在这上面来。当2015年，映客异军突起，才发现我们错过了时机，这个时候我们就得去追，不论是心态上，还是内部的分工上，都需要有调整。

比如说过去我们开发重点都在PC端，今天我们要把一部分的人员、资本投入到移动端开发，包括H5，安卓，IOS，对于我们内部工作产生非常大的影响，即使到今天，我们还在适应过程中，任何一个功能的开发，涉及到好几端，从精力，还是资源分配上，都是很大的挑战。像映客，他们就没PC端，只要专注移动端就好了。

行业总是在持续变化，其实到明年、后年，这个行业又会发生大的调整、变化。我们刚才说的稳定，仅仅是指营业收入。

舵舟：你现在的营业收入一个月是多少？

朱晓明：这都是公开财务数据，2017年我们全年的营业额超过12亿，去年利润是在2.85亿左右。

舵舟：是不是这个直播市场很难一家独大？

朱晓明：看起来是这样的，直播有点像游戏，很难说哪一款游戏，能把所有的游戏打败，每个人有不同的口味，虽然说都是直播，但人是千差万别的，我们说通俗一点，你可能喜欢这个妹子，我可能喜欢那个妹子，他们分属不同平台。至少我看不到直播市场会出现一家独大，现在还有大量的直播平台，同时直播路数也就几十路左右，它也能活着，因为他有他的妹子在，他有他的用户群在那儿。

舵舟：刚刚说2009年之前，你是一个不太成熟，有点急躁的年轻人，到2009年之后就稳重成熟多了，这跟你主导公司主业的时间节点是一样的。是不是心态的变化与实力是正相关的？当你是一个实力派的时候，其实你就不用太在意别人的评价了。

朱晓明：我觉得这个分析得特别精准，我自己可能都没这么反思。2009年以前，我没太多去负责挣钱的事，2009年以后，公司主要挣钱的事都是我在整，这个时候，你的心态是会不一样的。2009年以前，我也在做主业，但那个时候，我们业务模型是TO B，我只是做产品，赚钱还需要销售团队去外面跑。当你做to C业务，需要的就是你的产品和运营能力。当你担负责任的时候，就渐渐成熟起来了。

舵舟：大家老说热血青年，青春多好，当你成为一个成熟的实力拥有者的时候，有什么得失吗？

朱晓明：很现实的角度，经过多年的奋斗，从经济收益上获得了回报，实现了财务自由，从个人成长上，它让你拥有了一段非常好的成长经历，让你变成一个更好的人。

不同的年龄段说不同的话，20岁的热血青年有激情，有抱负，也舍得拼命，对未来充满了憧憬，挺好。当你到了40岁，打拼了这么多年，需要有回报了，我不能在40岁还是一无所有，除了利益还有个人成长，你处理各种关系，要更加成熟，而不能那么毛毛躁躁的。一个年轻人的成长，能够跟一家公司结合在一起，真的是一个难得的机遇，很多人未必有这个环境。“失”在我看来，就是如果不那么辛苦，也许身体会更好一些。但你不能怨别人，所有人说我因为工作身体搞差了，都是借口，归根到底，还是你没有管理好自己。

认真想一想，我失去什么？真的没有，得还是远远大于失的。

舵舟：出发前，有预期到今天的收获吗？

朱晓明：最早一定是没有的，到了2012年左右，隐隐约约能看到前面还是挺光明的，有可能的话，你能获得不错的个人利益回报，越往后走，这个目标变得越来越清晰。其实我们也不是说一定要有多大的个人利益回报，我也没那么大野心，要资产如何，扬名立万，我还是一个挺容易自我满足的人。

5

我们的管理挑战：从人治到制度，从创业公司到正规化管理

舵舟：你刚刚说六间房创业已经12年，中间坎坎坷坷特别多，管理上遇到过什么问题么？

朱晓明

舵舟：试过吗？

朱晓明：试过，没有用，后来放弃了，不要这么难为自己了。还是相信人的力量。说得难听是人治，说得好听一点，就是充分发挥每个人的能力。但它有很多弊端，你很难系统性的培养人才，你重视的人，他就能够成长起来，在公司很有前途，你忽视的人，他可能很难有成长空间。很难对所有人都公平的。我们现在想要一个有潜力的小孩独当一面，都是我们手把手去教他，而不是靠一个系统。

舵舟：你渴求那个系统吗？

朱晓明：我不渴求，或者是因为我们确实没有大公司心态，像BAT只能去靠系统去选拔人，评估人、管理人。我们是小家小业，我愿意底下的每一个人，我都认识，知道每个人的性格，长板、短板在哪儿，然后我能够根据大家的特点，因人去安排事，然后每个人的表现，我能看在眼里。

舵舟：现在团队多少人？

朱晓明：我这边整个公司在北京这边，大概有小300人，开年会大概40桌。

舵舟：这些人你都能看在眼里？

朱晓明：其实看不到，很多人都能看个脸熟，叫不出名字来。我觉得不用避讳，其实管理是我们的短板，过去我们充分的享受到了这种松散型管理的好处，让重点培养的人特别有干劲，特别有工作动力，看着他们一步一个脚印，非常扎实往上冒。但是随着人员扩张，确实已经跟不上了，我们需要上一些正规化的手段了，我现在稍微有点偷懒，抓大放小。

舵舟：靠人治我们走了12年，业绩也非常的好，在人治上有什么方法论吗？

朱晓明：首先，你需要去挑人，我们特别看重的是他的态度，他是否投入？如果只是当做一个工作来做，我相信也能做好，但很难做得深入和完美，最多只是尽职尽责的把工作做完。我们公司有几个骨干，因为他的投入，成为了我们想要吸纳的人才，最终成为了好搭档，好兄弟。

我面试人都会问一个问题，你真的喜欢你干的这份工作吗？很多人其实从骨子里是不喜欢的，比如一个产品经理，如果他要把产品做好，他得不停的用，不停的想，不停的思考，不停的去做测试，如果他不喜欢，没有热情，我真的很难相信他能把产品打磨好。当然这种要求不是对于每个岗位都这样，每个岗位都天天没日没夜，这不太靠谱了，但无论如何，一个人要在团队里成长，出头，这种专注投入的精神，是我们管理层最看中的。

第二，基于你的投入，你的专业能力能否匹配上？跟不上不要紧，我们给你时间、资源，你去成长，往往这样的人，成长的速度会超出你的想像。我们有非常典型的同事，原来只想你去干这一件事情，很快他就能干第二件，第三件事情，最后他对公司的贡献大大超出你的预期。

第三，很重要的一点，付出和回报，激励的机制，你让人家够踏踏实实在这儿付出，必须要去解决好他的后顾之忧，我们尽可能在自己能力范围之内，给他最好的激励。让他的个人职业发展和公司一致的同时，在个人利益上，不至于受到亏待。这样的人，他一定能够踏踏实实跟着你的干。

但是很遗憾，这样的人我们更多的是靠人挑，就会有遗漏，公司没有去设立职业发展的阶梯，很多人看不到他在公司里的发展方向，他就会选择离开，这样的人也不少。

我现在自己能看到有15个人，也依赖于他们去看到下面的人，有的人，他天生的是一个专家型的，不擅长管理，你可能也需要合理去控制对他的期望值，你不要给予他太大的责任。有的人，他首先业务能力很强，也希望在管理上做拓展，你可以多给他一些机会。

舵舟：经验使你们误判了PC到移动打机会，公司已习惯人治了，你真的觉得能走出来吗？

朱晓明：我觉得是有决心的，如果你真的去下这个决心，这个事情是可以做到的。就看我们能不能最终去下这个决心，真的做规范化管理，精细化运作，然后我去设定我的KPI，每个人都定员定岗定职责，这并不复杂。再不济，到外面请一个咨询公司来做也行，最终取决于你的信心，决心。

舵舟：公司已经12年了，那么大了，既得利益者够多了，可能推进的时候，要比创业公司难很多。

朱晓明：先走走看吧，它会有来自既得利益者，不同岗位上员工的阻力，但我觉得最大阻力还是来自于我们自己。因为这对于我们管理层也是很大的考验。某种程度来讲，如果你打算定KPI，也是在给自己定KPI，这些年你都是粗放型经营，现在给自己设立一些条条框框，戴一个紧箍咒，你是不是适应得了？还是你自己的心魔吧。

6

在职场，谁是你的，你是谁的君亲师？

舵舟：你觉得您跟刘总的关系现在有变化吗？从一开始到现在？

朱晓明：我自己的感受，比如说十年前，他更多是把我当成一个小弟来看，但这些年下来，他现在更多的，会把我当做一个合作伙伴来看，我相信他会有这样心态上的变化。

我们现在住一个小区，家庭互动非常亲密，在私人关系上，我们还是一如既往的，但是对公层面，他对我的看法会发生一些变化。过去他在我心中兄长的成分较多，或多或少我对他有一些依赖，现在慢慢的，我自己的独立心态越来越强，你不能永远去依赖别人，你要站出来扛事。

舵舟：你的这种独立的心态，他对你有忌惮吗？

朱晓明：没有，他为什么会忌惮呢。我觉得他应该会感到欣慰吧。

舵舟：听上去以前是如兄长般的依赖，现在是势均力敌的感觉。

朱晓明：不会，至少在六间房，我们不会有这种势均力敌的感受。他应该很高兴，终于有人能站出来替他分担了，他不必一个人去扛所有的事。现在公司日常业务层面的事情，基本上都是我在盯着，我觉得对他来讲是一个解脱，他可以有更多的精力，去想公司的战略的事情，而不会觉得，有人在挑战他的权威。

舵舟：你们当时买房是一起买的吗？

朱晓明：他先买，买完以后极力怂恿我跟他一块儿买。所以可以看得出来，我们私下感情非常好的。其实同事之间共事，对公和对私的感情要齐头并进，如果你跟一个人对公关系再好，但没任何的私人关系，其实，这事也不好办。

舵舟：还有其他总结么，关于职场关系？

朱晓明：其实我对职场关系的理解也不太深，因为相对来讲，我们一直在一个相对比较单纯的职场环境里面，我的经验也相对薄弱。

舵舟：因为您是跟公司一起成长起来的，后面来的人不一定。

朱晓明：是的，后面来的人，多少会顾忌这个事，所以日常，我也会帮助他们梳理一些，职场关系，无非对上对下，平级管理。关于如何做好团队管理，有一句总结叫“君亲师”。第一点，是皇帝的君，指你在他们那儿得有权威，你说的话，人家得听，完全没权威，工作就没法做了。第二点，是亲人的亲，光有权威不够，得有亲切感，像亲人一样，就像我刚刚说的私人关系，当然，你可能跟你的下属不一定是那种私人关系，你更多是需要给他们工作上的照顾，这是你做为leader需要去承担的。

第三点，是师父的师，你还得能成为他们的老师，不管在生活层面，还是在工作层面，你能教他们一些东西，他才能够真正对你信服。你光只是说因为职位上的不同，就去要求他们服你，是不够的，你很难让别人从骨子里去信服。当然我也不是做到百分之百的好，但尽量往这个方向去努力。

对于平级来讲，尊重很重要，第一，你不要居功自傲，很多公司的销售，经常说一句大不违的话：“是我们在养着公司！”这是非常糟糕的一句话，会让其他部门的同事反感，好像别人就在那儿待着，只有你在干活。互相的尊重，一方面是尊重别人的专业性，第二要尊重别人的性格，大家性格各有差异，有人是急性子，有人是慢性子，不能说急性子就怎么样，慢性子就怎么样，最终还是要结果来说话。

对于上级，根儿上来讲的话，还是凭业务能力和业绩说话，如果你们的性格非常搭，比较投缘，能起一些化学反应，当然这是一个锦上添花的事，但我觉得不能苛求，你需要追求的就是你的能力和业绩。

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暮然回首，我是公司的天花板吗？

舵舟：你想成为一个什么样的人？

朱晓明：说实在的，很少去考虑这个问题。但是到我这个年纪，需要对自己有非常清醒的认识，每一个人都需要对自己有清醒的认识，在不同的阶段，认识的层次不一样，你在20多岁的时候，你可能觉得自己能够改变世界。到40岁你还这么想的话，基本上就是脑子有病了。

我非常清醒的看到了自己的定位，打个不恰当的比方，一个公司如果有一个毛泽东，有一个周恩来的话，可能我更适合周恩来这个角色。

舵舟：你离毛泽东差在哪儿？

朱晓明：我觉得很多方面，格局、气质都有，当这个年纪认清自己以后，我也不太可能有太大的变化了，OK，我做不到像毛泽东这样的人。

我不是不喜欢，而是先天性的局限，每个人都有自己的性格，性格决定了命运，当然决定命运的还有运气，也可以说安于自己的宿命，也挺好。你为什么一定要去做自己很难做到，或者即使你能做到，你也觉得很别扭，很不舒服的角色呢？比如说我也干过一段时间销售，但从骨子里我真的不喜欢，我咬着牙干，硬着头皮也能干，但结果让自己非常不舒服，我就没必要一根筋走到底，就转一下嘛。

舵舟：几年前，我们曾经聊过一个话题，叫“公司的天命”：你就是个十亿公司的命，却要去做很多挣扎，找很多能人加入，结果不一定好，你现在还这么认为吗？

朱晓明：我还这么认为。其实每个公司有自己的宿命，这个宿命取决于founder的格局和性格。很多人才，他在外面，你会觉得他说得很好，你会相信他，信任他。最终等他进来落地的时候，你会发现好像不是那么回事，这种情况经常会发生，不光在我们这儿会发生，在其他的地方也会发生。

舵舟：我再斗胆问一个问题，你觉得你是你们公司的天花板吗？

朱晓明：这是很好的一个问题，我们也有讨论过，我自己也有反思过，某种意义上来说，我就是这个公司的天花板。甚至我曾经跟其他几个管理层的同事闲聊时开玩笑，如果我们几个老帮菜始终在这个位置上，不挪开的话，第一，底下的人没有上升的空间，第二，这个公司可能也就这样了。但是今天还不是我们离开的好时机，至少在这几年内，我们对公司的作用，大于对公司负面天花板的作用。

舵舟：未来有什么打算吗？因为你们现在也有套现了吧？

朱晓明：没有，其实我们几乎还没怎么套现，对赌四年，今年是第四年。前三年比较幸运的完成了业绩，第四年是最后一年，也是压力最大的一年，所以今年没其他想法，肯定是全力以赴，把业绩完成，业绩完成完了以后，不表示我们这些人就可以拜拜了。

我们还没到要退休，要去享受生活的阶段，我们要去考虑接下来三到五年，公司的方向是什么，业务线是什么。当然，我们不是那么有计划性的人。甚至公司都未必是那么有计划性的公司，前几天，我们去整财报，里面就有一个三到五年公司战略方向是什么？这个东西问得我们都有点蒙。三到五年规划对于一个互联网公司有点扯了，三年真的是一个极限，甚至一年能看清已经很不错了，比如2015年，哪儿会想到移动直播的兴起。

我们的当务之急，就是找到能够支撑未来两年高速发展的业务线，现在的传统业务，是不够的。（完）

得力营二期招募 通道开启

我们正在迎来联合创业时代，不再是以前的孤胆英雄式创业，对于我们普通人，找准一家有潜力的公司，跟随公司成长，以联合创始人的心态，充分发挥自己的能力，是这个时代最好的套现，实现价值的机会。

但事情总不会那么顺利，一家赛道正确的公司，到了—200+的规模就会面临组织挑战，传统沟通方式将逐渐弱化，如果新的沟通方式不能建立，这个陷阱，很容易就是这家公司的宿命。而骨干层培养不够，也将导致基层流失过大，管理成本上升。

一个业务标兵，被提拔到管理层以后，仅靠专业壁垒，其实是不能战胜当前困境的。很容易成为一个忙碌的，不会管理人的“受气包”。跨不过去这个陷阱，很容易就是这个职场人的宿命。

舵舟得力营把一个职场骨干的成长，聚焦到“自我定位，业绩管理，关系管理”黄金三角体系，塑造更简单，更稳定，更目标导向的骨干角色，既降低骨干个人的自我损耗，也降低公司的管理成本。

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