2018年，竟有4140万美国工人自愿离职。从这个角度来看，2018年，每100名美国雇员中就有27人辞职。如果这一趋势继续下去，到2023年，美国的自愿离职率将达到35%，使企业面临巨大而持续的风险。
员工为什么要离开？仅仅是有更多选择可用？还是他们越来越不愿意留在自己不被重视和关心的地方？有没有一种方法可以预测员工流失率？持续聆听可能是关键。
过去，我曾对员工流失进行过预测建模。在大多数情况下，这涉及到回答以下问题：
▲ 谁最有可能离开，何时离开？
▲ 哪些工作场所事件会导致人员流失？
▲ 哪些干预措施可以减少营业额？
在整个过程中，我听到了很多有关员工的“旅程”和“时刻”的讨论，这些术语是根据客户体验空间改编的。为了更好地预测员工的行为，公司开始对员工的某些旅程和时刻进行调查，尤其是在入职和培训方面。主要思想类似于许多公司为改善客户体验所做的工作。
但是，客户旅程不会直接映射到员工旅程。改善客户体验与改善员工体验（EX）并不完全相同。
在正确的时间提出正确的问题
最明显的缺失是员工体验以员工为中心的观点。实际上，这意味着在正确的时间提出正确的问题。
公司对员工进行调查时，通常不会询问与员工日常问题最相关的问题。相反，他们问的是针对解决已知公司问题的问题。
入职调查是一个常见的例子。大多数公司的入职流程都很笨拙，他们知道这一点。这个问题是如此普遍，以至于员工都希望得到。他们希望他们的笔记本电脑在第一周不工作。他们期望错误从用户帐户和软件开始。这是正常的，而且，最重要的是，这些经历并不是导致离职（或不快乐）的原因。尽管如此，公司还是会调查员工的这些经历，很少有其他的。
以下是一些确实影响员工留任率和幸福感的时刻的例子：
▲ 员工经理终止
▲ 多个团队成员终止或解雇
▲ 两队合并
▲ 同行被提升
▲ 员工的身份从非豁免变为豁免
▲ 团队或员工的绩效等级下降
▲ 在员工团队中创建了新角色
▲ 员工对另一个地区负责
这些事件并不总是坏消息。例如，如果员工的经理辞职，视情况而定，对员工来说可能是个好消息。但是无论如何，上述所有时刻都意味着事情正在发生变化。在这些变化时期抓住员工的情绪是了解公司员工的更好方法。
实施此概念相对简单。我最喜欢的方法是基于HRIS系统中记录的事件设置触发式调查。
个性化是关键
大规模个性化是客户体验世界中的另一个概念。想法是，不同的人有不同的需求，但是公司可以通过根据相关特征将人分为几类，从而更个性化地满足这些需求。
对于客户而言，个性化组基于位置、年龄、与公司的以往互动以及过去的购买习惯等因素。然后根据这些特征量身定制客户体验。结果，与西班牙65岁男性忠实拥护者相比，佛罗里达州25岁的首次女性购买者认为公司提出了不同的建议和互动。
这使公司能够大规模提供个性化的客户体验，这就是为什么它越来越被称为大规模个性化的原因。
根据我的经验，大规模个性化对员工也有好处。我们通过根据员工的资历、职位、在公司的过往经验以及人口统计（例如性别和年龄）等因素建立员工角色来做到这一点。HRIS记录的事件，就像我上面提到的时刻一样，应该融入到这些员工角色中。
具有不同角色的员工面临不同的挑战。在会计部门工作了10年的45岁女性与刚刚加入销售团队的23岁男性有不同的经历。除了面临独特的挑战之外，这些员工群体通常还需要不同类型的支持。
为了提供支持，我们需要提出与个人相关的问题。大量的个性化设置使基于这些不同角色的不同雇员获得正确的反馈成为可能。与周期性的，非个性化的“脉冲”反馈相比，个性化见解可以更全面地了解员工的经历和挑战。
持续聆听
没有人愿意一整天都在调查问题上。因此，持续聆听（包括在关键时刻聆听）需要某种方法。
当今的领先做法是一次提出一个或两个开放性问题（例如，“您对公司的重视程度如何？”）。这样的问题可以是完全开放式的。为员工提供主动或“有机”反馈也很有帮助。然后，如果需要的话，使用文本分析，公司可以得到员工体验的真正“即时”快照。
采取行动
倾听员工意见的最终目的是采取行动，通过以员工为中心的、个性化的、持续的方法，行动变得更加容易。当员工能够提供与个人经历更直接相关的反馈时，管理者就更容易找到问题所在并提供相关的解决方案。
是的，以这种方式倾听员工的声音会给您带来新的问题。根据我的经验，这是组织抵制这种变化的主要原因之一（除了惰性）。但我敦促各国领导人认识到，问题总是存在的。
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