許多企業常常受困於生產運營，營銷不錯，訂單嘩嘩地往家拿；新產品研發也是層出不窮；車間管理不管是6S還是流水線，也是井然有序；其他部門看上去運轉都很正常。
但就是生產履約時不時出一些狀況，問題主要與供應商的物料質量有關，總讓人放心不下。
企業生產質量管理水平有三個層次：
一是自我忙亂型，無暇顧及外界；
二是開始關注供應商質量，但還只是精神、口頭層面；
三是不僅全過程管控供應商，而且觸角延伸到供應商的供應商。
現代企業之間的競爭就是供應鏈之間的競爭，現代企業之間的競爭就是管理競爭，一句話企業的核心能力就是對供應鏈的管理水平。
下面就就來談談如何做好供應商質量管理。
從物料需求流轉順序來談，首先是物料技術、工藝交底，二是供應商的物料生產過程，三是供應商的來料檢驗，四是供應商的供應商如上重複一套。
- 1/4 物料技術、工藝交底
實際上，物料的質量問題，往往70%出在我們自己身上。
一是供應商選擇不對，天生就是小作坊，管理髒亂差的胚子，偏要他生產出航空母艦，這種情形在企業中佔30%左右。
二是供應商確有實力，但新物料下單時，與供應商物料技術、工藝交底不夠，經常是我們自己的理解能力不夠，未吃透技術參數和工藝，靠供應商彌補，彌補可以，經常還不交接清楚。
技術人員自己懂，他以為供應商懂，供應商也以為自己懂了。
或技術人員自己不懂，他以為供應商懂，供應商自己不懂，問了技術人員也答非所問。
雙方都還很託大，沒有一個共同簽字畫押的契約，糾紛時大家再混戰一團，清官都難斷家務事。
這種情形在企業中佔70%左右，目前已經成為影響物料質量問題的主要因素了。
首先研發圖紙交底，很多企業做的很不到位，有的連自己的企業內部都沒有新產品轉產評審機制，遑論供應商乎。
研發部門下達一個整體性、主觀性物料描述，只有原理圖，沒有加工圖紙、沒有參數細節、沒有完整工藝要求......
總之是奉行“沒有主義”，捧一件試製品，指手畫腳、囫圇吞棗向供應商交代一番，而且美其名曰第一次做，自己也搞不懂細節，好像這樣一說他就可以脫身了，產品出現問題全是供應商的。
把供應商折騰地半死才搞出產品，這樣一來，核心技術反而在外包供應商那兒了，後面甲方乙方地位互換在所難免，一切都是自己的功勞。
第二質檢技術交底，質檢部門穩坐釣魚臺，前期新產品移交、試產時不露面、不拜訪、不交待，實行“三不”主義。
等待產品做出來交到公司以後，他能洋洋灑灑提出若干頁的不合格項，負責形象表現的淋漓盡致，熟練地打發供應商按此整改。
這些信手拈來的問題，質檢部門事先有沒有通過正常渠道告知對方，有沒有在供應商試產時安排專人駐場指導。
只把問題止於入庫來料檢驗（大錯已鑄就，必然影響生產），而不是走出去將問題物料止步於供應商出廠前，這是區分一個質檢部門工作水平高低的典型特徵。
第三生產工藝交底，外部供應商生產視同我們自己生產，移交一個產品，就要管到它的生產線建設：節拍、工序、配送以及工裝治具，產品質量可是生產出來的。
前面說的蘋果公司，人家外包一項業務，從頭到尾交代的仔仔細細。
做到任何一家工廠拿到手明天就可以生產的程度，細到流水線多少個工位，每個工位什麼節拍，員工生產動作順序等，這才是真正對待外包業務的態度。
- 2/4 供應商生產過程管控
很多企業對供應商質量的管控只限於進廠必須保證100%合格，最多時不時地進行飛檢、臨檢，檢查供應商的終檢產品是否合格，這已經算是做得比較好的了。
可是他們只糾纏於成品的合格率，結果要麼換貨、退貨，要麼再進行經濟處罰，鮮有從生產源頭檢查過程質量管控的有效性，缺乏追根溯源的精神和機制。
每一個問題都是冤有頭債有主，一定會在人、機、料、法、環、測中找到根源，只要在每一個環節多問幾個為什麼即可。
人：操作人員的資質，技能匹崗認定，對工序生產工藝理解，情緒和思想的穩定性等。
機：工欲善其事必先利其器，設備、治具、模具保養記錄是否及時和完整。
料：來料檢驗把關是否有效，一些內在的諸如材質、化學處理是否正確，有可能要延伸管控至下一級供應商。
法：工序、崗位工藝指導書、操作指導書版本是否正確，首末件制度執行是否有效，記錄是否完整。
環：環境溫溼度、潔淨度是否保證。
測：檢測設備的有效性，設備的完整性等，這就是生產全過程要素，問題必居其一。
讓我們來看看豐田汽車公司前副社長大野耐一是怎麼通過運用5WHY法來找到工廠設備停機的根本原因。
有一次，他在生產線上發現機器總是停轉，雖然修過多次，但仍不見好轉。於是他詢問工人機器停機的原因。
於是出現了下面的問答對話：
★問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
★問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
★問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
★問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
★問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面去了。
經過連續五次不停地問“為什麼”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。
如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。供應商的來料問題也如同一樣。
對待供應商問題，要有幫助他就是幫助我們自己的意識，現在企業之間的競爭就是供應鏈之間的競爭。
你是願意帶領一個和你一樣強大的供應商隊伍去和競爭對手拼殺，還是帶領一群侏儒供應商烏合之眾，勝負立判。
他的低效生產成本一定會拐彎抹角地轉嫁到你頭上，切不能眼不看為淨。
這方面日本企業做的比較好。像豐田公司，在問題苗頭剛出現時，立即會派遣一個工作小組實地勘察供應商工廠現場。
小組不滿足與供應商表面回答，會連問五個“為什麼”。
豐田的供應商知道，一般經過這個輔導程序的，都會發現存在某個更深層問題的徵兆，如質量控制、員工培訓、工藝文件、團隊架構、問題處理流程以及下一級供應商管理等。
當然，豐田偶爾也會解僱一些供應商，但不是隨意解僱。
豐田付出幫助努力後，只有當供應商還毫無改善跡象且豐田認為他們自己已經放棄努力時，才會最終被淘汰。
否則，豐田會一直幫助他們，因為他們是被精挑細選來的。另外這些幫助都是無私和免費的，這就是共同夥伴意識。
- 3/4 供應商的來料檢驗
在實際工作中，很多供應商的物料問題是由於他的上游供應商物料出了問題，導致必然的連鎖反應。
這方面主要體現在隱性方面。
一是物料材質，各種成本佔比。
有一個電器成套企業，在開關櫃成品發到客戶現場以後，出現部分螺栓斷裂現象，經過送樣檢測，其中鎳成分含量過低，原因就在於螺栓生產廠家的原材料進貨就出了問題。
批次問題，產品中的螺栓必須全部更換，大家知道，一個靠螺栓拼接起來的產品，螺栓雖小，如果更換，等於把產品大卸八塊，拆比裝還要難上十倍，返工極為費時費工，價值雖小，影響極壞。
二是酸洗磷化、熱處理等現場過程，工序較多且生產存在連續性，工藝要求較高，一些影響因素如處理時長、溫度、化學液體濃度、潔淨度等。
這些過程由於過時不候，離開了現場檢查，一切都難復原，所以實時過程控制就尤為重要。
三是高精度加工件必然需要高精密的校驗設備，如三座標儀、激光測距儀、X光探傷儀、氦氣撿漏設備等，不管是上游供應商，還是自己本身，必須具備相應的檢測手段，不能靠手、目視的感性評價。
沒有這個金剛鑽，就不要攬瓷器活。
- 4/4 管理延伸到供應商的供應商
在實體制造業當中，自己做好了不行，上游物料供應商自己做好了也不行。
關鍵工序、關鍵原材料的質量管理必須延伸到供應商的供應商處，把上述的一、二、三條措施再在供應商的供應商複製一遍，才能消患於未萌，避危於未形。
在實際現實中，很多企業中的有識之士一定會想到了這些，但是卻心有餘而力不足，因為幹任何一件事情都是需要資源的。
很多時候經營者往往他意識不到，且他認為所有的物料高品質是理所當然的，誰的問題誰處理，認為自己投入人力物力就是一個白白的浪費。
每一個企業的供應商隊伍都會存在良莠不齊，隨著技術、時間和人員的變化、變更，還會發生許多意想不到的情況，如果我們沒有幫助意識、輔導意識，不尊重現實，最後受傷的還是自己。
這就是為什麼很多國內外著名企業如豐田、本田、蘋果、華為，配有專職供應商質量工程師。
在緊急時刻可以調集全公司資源去供應商處分析和解決問題，種瓜得瓜種豆得豆，一切都沒有白費，所以他們企業產品的高品質是付出努力和代價的。
質量不是飛來的，質量是管理出來的，質量是整個供應鏈上下共同努力的結果，不能只瞧見自己跟前的那一小塊，更要關注冰山水下的那一大簇。
來源：精益管理人 作者 : 周洪濤
