美的最初是做电风扇起家的，曾经取得了全亚洲销量第一的战绩。但是电风扇的毛利率极低，准入门槛也低，所以实际上赚不到什么钱。而在做电风扇的过程中，创始人何享健敏锐地感受到了空调和小家电的发展趋势。
美的总部大厦
这成为美的组织转型的契机。
美的
事业部制
做空调跟组织转型有什么关系呢？
原来，空调的核心部件是微电机，它是一个新的产业链。并且，相对于电风扇来讲，空调有着较高的技术要求，对机械化、自动化的要求，对员工素质和组装水平的要求都更高一筹。因此，在原有的生产电风扇的组织体系下，在技术支持和人力资源不足的情况下，新的产业链是发育不出来的。这时，何享健不得不思考美的组织管理机制的转型问题。
他在这个特定的阶段得到的建议方案是——事业部制。
所谓事业部制，就是将新业务独立出来，构建新的组织架构和新的机制，并进行独立核算。当时事业部制的最佳案例就是GE通用电气。传奇CEO杰克·韦尔奇用这个模式支撑起了GE的多个利润中心，造就了通用的辉煌历史。于是，1997年，美的集团就把方洪波等一批人独立出来，成立了空调事业部。
此后，美的的电风扇业务开始萎缩直至消亡，但空调异军突起，做到了八九百亿的规模。随后，小家电、小机电等新的事业部也纷纷崛起，每个新业务都能获得一定灵活性，不会受到成熟业务团队的挤压。美的实现了全面的发展。
可就在这时候，事业部制的缺点也暴露得很明显：尽管美的各个事业内部是高度统一的，但大多各自为政，各有各的理念和方法，甚至工资待遇也存在着巨大的差异。这样一来，各事业部之间就产生了严重的冲突。
尤其，当美的在面向国际化、开始技术创新、产品创新的时候，发现所有的资源都分散在各个事业部手里，总部无法及时调动资源给到一线生产力团队，实际上集团的整体步伐是越来越笨重了。
美的
“789工程”
其实在美的试行事业部制的同时期，华为也得到了同一套方案的建议，但是被否决了。任正非认为GE面对的是完全不同的消费者和客户群体，而华为是单纯的通讯设备供应商，客户只有一类，不可能照搬GE的机制。他还提出，华为要建事业部，只能建模拟事业部。
现在我们知道，他所谓的“模拟事业部”指的是那套著名的“激励机制”——铁三角模式。将企业变成平台，一线团队变成许多个作战单元，
每个单元都包含了“方案专家、交付专家、客户经理”三方，形成自管理，自协同。
方洪波执掌美的后，进行了一系列变革举措。他把散在各个事业部的同种功能集聚到总部，设计了一套叫做“789工程”的管理机制——7个平台，8项职能，9大事业部，事业部下面是各个作战单元。
总部变革为对一线作战单元赋能的平台。七个平台指的是物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台、采购平台。过去这些职能都是散放在事业部的。现在形成了合力，拥有了对整个集团的资源配置和对一线业务单元赋能的能力。
说起来，这和华为铁三角是同一个逻辑，都是基于一线生产力单元构建自管理体系。那么“789模式”和美的之前的“事业部制”根本区别在哪里呢？
798工程看似只是收回事业部的某些权力，划小经营单元，实际上整个组织架构都发生了天翻地覆的变化。原来的事业部都是自上而下的层级式管理，现在变成了自下而上的员工自管理。总部的也从发号施令的“指挥中心”变成支持作战的赋能平台，一线生产力单元也能够及时与总部达成信息交换，发挥更大的创造余地。
那么它的效率怎么样呢？
方洪波推行这项机制，过程中确实遇到了种种阻力。很多人一开始就撂挑子，美的业绩一度也出现过大幅下滑的情况。但是何享健始始终鼎力支持，毫不松动。
果然两年后美的的业绩已经开始逆势上扬。在未来，相信这套机制将会发挥更大的威力。
美的这一机制改革，再一次为我们很多企业明确了组织变革的方向。谷歌、Netflix、华为，海尔，腾讯、阿里巴巴等企业都通过机制设计，构建了基于一线生产力单元自管理的平台化组织 。许多来到《股权激励》课堂的学员，如王力安全门业、东鹏陶瓷、刘一手火锅、保宁醋集团、神州数码等等也都在着手建立一套这样的机制，通过对一线盈利主体的支持赋能让企业自下而上自动运行。这已经是大势所趋，不可阻挡。
