他曾是武漢大學高材生，在互聯網鴻蒙時代，他已經帶領金山闖出一片天，早早實現財富自由。
但是他不甘於此，重新出走創業，新公司的產品成為了性價比的代表之一，顛覆了中國手機生態。
他就是雷軍。
小米創立九年，不忘初心，在雷軍的帶領下，成為了最年輕的世界500強公司。他究竟如何做到的，和小米一樣，雷軍在公司的管理上有一套自己的打法。
雷軍的創業經驗，無論對於初創企業還是成熟的大公司，都有很大啟示。以下，請欣賞：
封面圖來源於網絡
一位話題性企業家又獲獎了。
在近日舉辦的2019年復旦管理學論壇暨復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上，小米集團創始人、董事長及首席執行官雷軍獲頒“復旦企業管理傑出貢獻獎”。
復旦管理學獎勵基金會，是中國人自己設立的管理學界第一個獎勵基金會。曾經獲獎的人，個個都是精英企業家。2014-2018年復旦企業管理傑出貢獻獎的獲獎者分別是：張瑞敏、馬雲、柳傳志、馬化騰、董明珠。
雷軍說到，小米9年，最核心的管理思想其實是：不要過度管理一個創業公司。在摸索簡化管理的這條路上，雷軍著重強調了一個點，就是人才。
“找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特質：能力、責任心、自驅力。
圖片來源：雷軍公眾號
一個人奮鬥叫拼搏，一群人奮鬥叫事業
東漢末年，三國亂世。
大街上一個賣草鞋的人，在機緣巧合之中，有了發家的資本，最後成為一代雄主。
他就是劉備。
劉備當時的理想就是匡扶漢室，但是沒有資本的他，什麼也做不成。
不過在關張二人加入後，三個人齊心協力打天下，終於闖出一片事業。此前的桃園三結義，更成為了後世的一段佳話。，
在創業的過程中，三人還遇到了改變他們命運的諸葛亮，而諸葛亮也是滿腔抱負不得施展，四個人聚到一起，既有偶然也有必然。
試問如果他們沒有一個共同的理想，又如何走到一起並肩作戰？
劉備和他的手下，關係最穩固，情感最牢靠，與他們的理想一致，不無關係。
有了志同道合的人，就可以讓理想不是空想，而把夢想做成事業，做成現實。
人心散了，隊伍不好帶；人心聚了，難關也不可怕。
一群人做一件事，一定要志同道合
所謂志同，就是志向一致；所謂道合，是說我們的路徑、方法一致。
我們組織在一個公司、一個機構合作，如果各自為政，勾心鬥角，結果就一定是內耗，毫無作為。
志同道合的前提，是公司要有自己的志向，規劃。
志向、規劃，就是說清楚我是誰?我從哪裡來?我要去哪裡?
我是誰是定位的問題，一個公司定位不明確，就沒有辨識度，客戶和員工都很難認清公司；我從哪裡來，是歷史問題，也是我們要去哪裡的依據；我要去哪裡是願景、目標的問題，搞不清楚最終我們到底將成為怎樣的公司，我們的方向，就一定是無頭蒼蠅，亂撞亂竄，各自為政。
一旦公司確定了志向，剩下要做的，就是要找到和公司目標一致的人。
為什麼很多企業留不住員工，其實就在於人選錯了，沒有選擇正確的志同道合的人。
要創業，先找對的人
志同道合，說來容易，找起來難。
不過，一旦企業找到這樣的人，企業的管理效率就會指數型增長。
就拿此次獲獎的雷軍來說，雷軍在創業初期，對於選人花了非常多的心血。
雷軍說，在小米創辦的第一年，有80%的時間在面試。曾經在尋找一個關鍵技術人員的時候，核心團隊在三個月時間裡面跟他談了十幾次，每一次持續四、五個小時甚至十個小時之久。
有個成語叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。
如果企業招不到人才，不是人才不夠，而是企業下的功夫不夠。
那麼如何找到或者說識別出能和企業一起走下去的人呢？我們依然拿小米舉例。
雷軍在創立小米時，拿出了一套利益組合方案：
其一，選擇和跨國公司一樣的報酬；其二，選擇2/3的報酬，然後拿一部分股票；其三，選擇1/3的報酬，然後拿更多的股票。三種選擇，任君挑選。但是這樣不同的方案，完全把不同類型的員工區分開了。
選擇第一類的員工，與企業是利益共同體，有錢賺就一起走，沒錢就分道揚鑣，這樣的人，最難委以重任。
選擇第二類的員工，與企業是事業共同體，在有一定利益做保障的前提下，願意冒一部分風險和企業共同成長，這樣的人，有當中層的潛質。
選擇第三類的員工，與企業是命運共同體，是企業最夢寐以求的人才，那就是拿自己的全部利益做賭注，和企業共榮辱，同貧富，這樣的人，有成為企業合夥人的資格。
總結
企業招人難，找到合適的人更難。
企業招人首先要從價值觀上選擇，招聘那些願意與公司一同艱苦奮鬥、認同公司使命願景的人來共同成長，培養自己的人才隊伍，這樣比挖幾個表面看閃亮的空降兵要靠譜得多。
然後，釆取先賺錢後分錢的方式，讓優秀的員工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可採取期權、利益分成、崗位優化等多種形式的激勵。
爭搶人才的優先級，一定是大於其他任何事的。
畢竟21世紀最重要的是什麼？是人才！
