本文是员工不会轻易表露却又振聋发聩的心声，作为企业管理者，只有了解了他们内心真实的想法，才能在复杂的市场竞争中扬帆远航，实现多赢。
没有一个企业能随随便便成功，无论成功的规模大小、时间长短，每个企业的成功背后都有不为人知的辛酸、感动和传奇。
但为什么有些企业员工能在无为而治下任劳任怨、全力以赴，而有些企业尽管采取了种种措施，员工依然得过且过，甚至导致企业在生存的边缘挣扎？为什么同一个员工，在不同的组织中，表现又会截然不同？
因为，领导，我看到的世界与你不同。
一、 领导，我们所处的位置不同
企业对我来说是什么？
无论是开会还是培训，领导一直在高呼：“让我们以厂为家，同舟共济。”
如果企业在工作的时候是家，那利益分享的时候呢？企业对我来说是成长的平台？生存的土壤？镀金的跳板？岸边的纤夫？还是一起分享胜利果实的船员？
企业不是家，企业为了在市场竞争中能顺利生存，变成了一个只讲道理、规则，不讲感情的地方。当员工受到年龄、体力和精力限制时，出于工作的需要，会被“腾笼换鸟”，甚至淘汰出局。其实，这种情形我们员工也能够理解，但问题就出在定位和要求的“错位”。
如果企业在市场厮杀中需要一匹狼，需要一个超体力、没日没夜地在极限条件下开疆拓土的先锋，那就给员工配备尖锐的利齿和增强体质的肉食，而不是只给草料。因为，吃草的是羊，不可能纵横捭阖于草原。
如果企业需要的是一个阶段性的保姆，就不要奢望保姆为“孩子”的终极未来负责，不要责怪员工只顾眼前，得陇望蜀，这源于员工对阶段性价值失去后的担忧。员工可能会想：将来“孩子”飞黄腾达了，他还能记得反哺昔日的保姆吗？企业的股份中，会有我的影子吗？因此，员工不得不“目光短浅”地寻寻觅觅，因为在这里找不到归属感。
要么给待遇，要么给未来，这时才会出现以死相博、拼战沙场的勇士。所以，企业不要只学华为的管理，不学它的利益共享机制。
任何先进企业的管理工具一旦脱离了环境的土壤，起不到多大的作用。如果企业的出发点始终是“股东利益最大化”，而忽略了员工的感受，所有管理工具都只能事倍功半，毕竟所有的产品、服务、信息等都需通过员工之手来实现。
如果内因积极性的调动只靠外因的强压，怎么可能获得领导您想要的结果？
事实上，没有哪个员工没有事业心，也没有谁喜欢不断跳槽，但是如果没有共同利益的驱使，只会“同床异梦”。这种现象在员工，但根源在领导。
员工不希望只有眼前的苟且，他们更渴望自己能成为一名与企业共进退的船员，甚至变成船体的一部分，为了共同的目标和事业，为了共同的未来奋斗终生，然后一起分享胜利的喜悦。
以打工的心态不可能做好工作，如果企业是船，那么员工是什么？在员工的宝贵年华奉献完后，能得到什么？现实是，领导依然在船上，职工仍然在岸边；领导依然是船长，员工仍然是纤夫。
二、 领导，请不要站在您的角度上做管理
我对于领导来说是什么？
是晋升工具？是获得奖金的桥梁？是一呼百应的尊严体现？还是团队中不可或缺的一员？
员工留在企业的原因未必是主管，但出现离职的念头却大多因主管而起。在同一个环境中，领导不同，员工能力的发挥和价值的贡献也会有天壤之别。
工作多年后，我仍时常怀念之前的一位领导。他对我们要求极为严格，甚至有些苛刻。每天上班都要早去，下班还要晚走，但他的下属没有一句怨言。有一次，有位女同事被他批评哭了，但她擦完眼泪后继续做手头的工作，因为她明白，领导是恨铁不成钢。我们部门的业绩也扶摇直上，集团不少其他部门的领导在挖我们部门的同事，甚至以利益诱惑，但大家都拒绝了。那时，大家在内部轮值中痛并快乐着。
我们几乎每天都充满激情，班前都沉浸在最佳工作方法的探讨中，领导则分析不同方法背后的逻辑和可能产生的结果，甚至纠偏我们的性格，同时允许大家试错，责任由他承担。下班后，我们一起分享、感悟并复盘当天重要的工作，那时每个人都进步神速。
领导也是一身正气，在班上像严厉的兄长，关心每一个人的成长，纠正我们的错误，改变我们的习惯，训练我们的思维方式；下班后像慈父，大家时常去他家蹭饭。这群人在一起工作的时间不到两年，后来大家天各一方，但没有一个人的职位低于副总。
之后，我在不同的场合也遇到过各种各样的领导，但无一人可与之媲美。
领导只是给我们提出要求，但没有给我们人生启迪，更没有真正关注过我们的成长，他们关注的重心只是工作，甚至很多上司把工作交给我们就完了，至多是在工作中遇到困难时，偶尔给一点指点。有些领导更是言行不一，功劳他占，员工“背锅”。
当然，这类领导的行为，其上层未必尽知，企业虽然鼓励员工举报私心过重和能力欠缺的领导，但现实情况是一旦举报后，该领导若没被撤职，那么举报者的日子可想而知。所以，大家能忍则忍，大不了换个平台。
有些领导虽有能力，但管理的动机却是以自我为中心，注重的是“控制”和“管压”，甚至在意所谓的“权威”。当一位领导没有意识到自己是问题本身时，他定出的目标只是自己的目标、计划和结果。
没有哪一种制度能覆盖到方方面面，没有哪一种考核工具能面面俱到，如果员工在每个工作环节是应付性地付出20%，而不是100%的努力，最后差别是巨大的。
如果领导您只给我们提出方向和要求，那么我们遇到困难时您在哪里？您责备我们时，是否已率先垂范？您是否真正尊重过我们？让我们追随您的理由又是什么？
领导，您看到的是部门业绩和自身利益，我看到的是个体价值的体现和成长空间。不要把部门当成自家的自留地，我们是冲着企业和领航者来工作的。
领导，请不要站在您的角度上做管理。您什么时候放下了自己，真正能够换位思考，您便拥有了全员的人心。
三、 领导，请把您的善意留下
我是谁？我对企业来说是什么？
我是企业这台运转设备上的一个环节、一颗螺丝，当我合格时，需要不停地加油，以便让这个环节变得更加牢固，而我也为成为一颗永不生锈的螺丝感到自豪。
但物质只是我们追求的一部分，还有诗与远方。我们来工作，也是来生活。因此，无论我未来是否在您的部门工作，是否在这个企业，请把您的善意留下。
管理大师彼得·德鲁克曾说过，“管理的本质，是激发和释放每一个人的善意，管理者要学会激发和释放人本身固有的潜能，以创造价值，为他人谋福祉。”法国企业界也有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”
你们每天要面对的，是不够完美的员工。我们既有人性中的善，也有人性中的恶；既有长处，也有弱点，但要相信，我们的潜能无限。
我们不怕纪律约束，也明白制度只是针对不遵守规则的少数人，但制度最好不要“以罚为主、以罚代管”，我们需要的既有处罚，还要有奖励；需要大棒也需要胡萝卜。
我们要求的善意，可以只对善意的员工，且没必要满足员工无尽的贪欲。如果企业政策的出发点，只考虑企业或员工的任何一方，都会有失偏颇，而真正的善意是将格局放到为社会做出更大贡献，以此来确定企业的价值观、战略及对策，那时员工自然也会充满激情。
领导，我看到的世界与您不同，企业的现状也都是这两种不同视角下行为的结果。
原创 宋子义 企业管理杂志
