近年，各級政府持續的減稅降費、財政扶持，使得政府收入日漸減少，而財政支出卻不降反增。加之今年疫情重擊，上上下下都要過緊日子，國企原先拖著不願改的問題，現在不得不改了。原本靠輸血苟且的國企，現在必須改革甚至清退。而原本能在市場中賺錢的企業，必須創造更大的收益。
當下的形式，要求國有企業：「能者多賺錢，弱者少虧錢」。
在千頭萬緒的政策文件、浩如煙海官方報道背後，國企改革究竟以怎樣的脈絡與進度推進？
一、大國命脈：戴著「紅帽子」企業
最早的國有企業，或許能夠追溯到2000年前的漢武帝時期。當年，武帝大風起兮徵四方，國庫燒錢空蕩蕩，帝國的財政已經處於崩潰的邊緣。此時，商人子弟桑弘羊獻上良策：讓漢朝王室將制鐵、製鹽收歸國有，成立國營的鹽鐵「企業」壟斷經營，將其中巨大的利潤收歸國庫，最早的國企就此誕生。
此後，各種形式的國有企業頻繁出現在歷朝歷代中。從嘉靖時期「官搭民燒」的瓷器廠、到近代洋務派建立的漢陽兵工廠，再到把控國計民生、國防安全的共和國國企，國有經濟在歷史上並非稀客。
戴著「紅帽子」誕生的國有企業，往往帶著政策特權的光環而來，但若管理不善，政治的光環常常淪為枷鎖。例如，漢朝制鐵作坊收歸國有後，鐵器的種類和質量迅速下降，價格卻屢屢抬高；清朝末年，見識到國企貪腐成風的李鴻章甚至喊出：「事可歸商辦者，深忌改歸官辦」。
從常理說，在中國如此講政治的土壤上，頭戴政治紅帽子的國企等同外掛，在資源和地位上具有絕對的優勢，按理說應當所向披靡，吊打野路子出身的民企和個體戶。但從歷史現實看，國有企業的效率和經營能力，似乎並不與其掌控的資源成長比。
原因簡單，企業終究是以盈利為目的，但政策若企業內部政治色彩太濃，決策層、管理層、執行層均以政治導向為先，又沒有合理的激勵引導積極性，企業從上到下便容易淪為「吃大鍋飯」，缺乏主動創造利潤和提高效率的動機。
而那些管理得當，在市場風浪中游泳的國企，往往能在經營上成績斐然，品牌也受消費者喜聞樂見。遙遠的不說，你現在享受的空調，很可能就是珠海國企「格力電器」生產的。此外，散戶一手都買不起的茅臺、安防領域的龍頭海康威視、地產行業的老前輩萬科地產，通通都是國有企業。
國企家電龍頭—格力電器
這意味著，我們不應當對國有企業帶有偏見。與此相反，我們應當清醒認識到，國企天然具備著眾多民企未有的優勢，只要在管理、制度上有邊際改善，業績的想象空間絲毫不亞於其他類型的企業。
舉個簡單的例子，一家老國企想開了也放開了，擼起袖子開除冗餘員工，那隻要保持原有業務正常跑，一年能省下來多少管理費用？改革省下來的每一分錢，都能夠貢獻到淨利潤上。
當然，改革不是請客吃飯，是刀口向內的自我「革命」。國企改革從建國開始就一直在進行，但總在「一管就死，一放就亂」的惡性循環之中，錯綜複雜的利益關係更是難以想象的阻力。時至今日，國企改革進入了名副其實的「深水區」。
儘管如此，近期的大環境，已經讓國企改革不能再等了。
國企改革，話題宏大，千頭萬緒而錯綜複雜。好在共和國人才輩出，總有弄潮兒乘風破浪，不僅能執掌改革歷史進程，還能科學地總結經驗，為後人提供思路。
曾主導中國建材、國藥集團改革的宋志平，在國企改革領域是絕對的教父級人物。他曾在一次專訪中談到，國企改革無非就是做好三件事：
①體制改革：企業是誰的企業？
②制度改革：所有者、經營者、執行者
③機制改革：賺不賺錢，和幹部職工何干？
體制、制度、機制，三個維度依次遞進，環環相扣，正是近年國企改革的推進路徑。
二、體制改革：從"管企業到管資本"
按宋志平的說法，體制問題，就是處理好國有經濟、國有資本、國有企業之間的關係。
顯然，這是國有企業改革最底層的問題。國有資本作為國企的產權人，以何種方式管理和影響國有企業，對國企的改革方向是起底層作用的。
建國之後，國有企業的管理一度處於「九龍治水」行政管理狀況。一家龐大的國有企業，在經營管理上涉及到多個行政部委、機構。以「中國重汽」公司為例，90年代期間，該公司的基建計劃歸國家計委管理、技術改造由機械工業部主管、公司資產由財政部管理、而職工收入又歸勞動部管理。
更令人難以想象的是，中國重汽的一把手、二把手、三把手到七把手竟然歸屬於三個不同的部委管理。
九龍治水下，國企的權責也被肢解分割。
權責不清，導致企業辦好了不知道獎勵誰，企業辦垮了也不知道誰負責，大量幹部職工飽食終日而無所事事。另一方面，如此多的行政機構部署工作，難免讓國企患上"精神分裂"。人權、事權、物權的無法統一協同，經營上的難度自然增加不少。
2003年開始，國務院國資委正式成立。國家希望，國資委能夠代表國有資本的出資人，監督國有企業的增值保值、負責企業人事制度、強化國有資產的經營管理。總結來看，國資委的職能是管資產+管企業+管人事。原本分散在各個部委的權責，通通集中到了國資委手中。
國資委的成立，解決了權責分散的問題，但尚未把權責放在最合適的人手中。一些國資委宛如「閒不住的手」，對國企人事、經營的行政干預，難免使得國企「政企不分、政資不分」的問題廣泛存在。而國資委監管越位、缺位、錯位，使得權責不清仍然存在，經營也缺乏動力。
隨著國企的市場定位逐步確認，國有企業最終還是需要以現代化公司模式經營。這就意味著，國家對國企的監管，必須從「管企業」轉變為「管資本」。通過派出出資人代表，國有資本以出資關係參與到國有企業決策中，出資人代表從行政化管人管事，轉變為市場化的資本管理。
2019年4月，國務院印發《改革國有資本授權經營體制方案》。未來出資代表人一定要堅持政企分開、政資分開，讓國有企業保持市場主體的地位，而減少行政對市場行為的干涉。
至此，國有資本「從管企業到管資本」，有了最頂層的權威定調。而國有企業「完整的法人財產權和充分地自主經營權」也得到了肯定。
體制轉變之後，國家出資人代表迴歸本色，而不是兼任老闆和「管家婆」的身份。
在具體實施上，體制改革借鑑了新加坡的「淡馬錫」模式。新加坡政府控股淡馬錫控股，而淡馬錫控股掌控了新加坡電信、新加坡航空、新加坡地鐵等新加坡主流的國有企業，基本主宰了新加坡的經濟命脈。在淡馬錫控股之下，新加坡的「國家資本主義」得以實現。
在未來體制改革中，出資人代表的角色，將會逐步由「國有資本投資/運營公司」來承擔。該模式下，國資投資/運營公司向上承接國有資本出資人代表，向下則負責資本運作和企業運營。
簡單來說，通過國有資本投資/運營公司，行政意志轉化為了股東意志，行政管控轉變了市場主導。
三、制度改革：所有者、決策者、執行者
公司的制度，核心是所有者（股東大會）、決策者（董事會）、執行者（經理人和員工）三者之間的關係。現代公司制度的基礎，在於所有權和管理權的分離，即股東通過選取董事會，受委託的董事會負責公司重大決策，而經理人負責將決策順利執行。
與體制改革不同，制度改革主要解決的，是國企運作、制衡、監管的內部問題。而體制改革重點解決的，是國企與外部（國有資本）之間的關係。
目前，大多數的國企已經建立了公司制，但公司內部的運作卻並不完善，董事會、監事會、股東會之間並未有效協同。另一方面，由於國企的特殊性，黨組織在國企中的定位和職能，同樣也是處於多年模糊的境地。
順著宏觀看微觀，由於董事會和股東會之間的權責不明晰，管理層和員工的工資總額、考核決定權，長期都不在國企手中。
財務、人事權責不清，企業經營自然難言高效。
試想一個場景，小明在一家老國企當部門經理，手下分管了十幾個深諳規則、每天喝茶摸魚的「老油條」，但小明一沒權力開除員工，二沒法管控員工工資，威逼利誘均無計可施，這些老油條怎麼可能聽話辦事？
因此，在十九大之後，銳意推動國企制度改革的中央接連出招。從宏觀制度建設到微觀考核皆有政策頻出。總結看來，近年和未來的制度改革，集中在以下幾個方面：
①搭班子—監督建立董事會、股東會、監事會、黨組織，實現國企的公司制改革。
②明權責—明確董事會、股東會等主體的權利和責任，各司其職，責任到人。
③放權力—將工資總額的規模、分配權利下方到央企，從核准制改為備案制。
經此改革，國企內部將以現代公司制度運作，而不再像政府機關一樣行政化運作，實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
以通訊行業寡頭—中國聯通為例，中國聯通在2017年實現了混合所有制改革，進而向業務、管理和制度上深化。2018年開始，中國聯通完成了董事會改選，新股東BATJ正式入駐董事會。
此外，公司制度理清後，中國聯通在組織機構上大局改革，根據公司2019年年報，聯通省級、地市級分公司的機構平均較少了10.5%、24.7%。整理了冗餘的部門和組織，公司的各項費用自然能夠有效節約下來。
根據公告，中國聯通的費用率在混改當年即迅速下降，在大力推廣5G的2019年，亦將費用率控制在近年低位區間中。
而在所有者的改革上，近年不斷推進的混合所有制改革也提供了新的方向。所謂混合所有制改革，就是讓民間資本、國有資本、集體資本混合參加，加入到國有企業的股東陣營來，官民混合參股，一起賺錢。
2019年11月，國資委印發了《中央企業混合所有制改革操作指引》，明確了國有央企能夠通過產權、股票市場，引入非公有制的投資者，並通過股東會、董事會、監事會的模式運營混合所有制企業，國資以出資額為限，明確監管的邊界所在。
自此，混改有了更加普世、具體操作指引。原本僅限於試點企業、標杆企業的混改，普遍鋪開的進度又加快了一步。
格力電器，便是中國國企混改的典例。長期以來，董明珠自詡「格力掌握核心科技」，而格力電器的股權，卻牢牢在珠海國資委的手中，「鐵娘子」董明珠多年來與珠海政府多番交鋒。2005年，格力電器曾差點賣給了一家外國企業，在朱江洪、董明珠等管理層反覆周旋，格力電器才免除了賣身的命運。
格力鐵娘子—董明珠
在《中央企業混合所有制改革操作指引》推出的一個月後，格力電器終於迎來了混改的歸宿。2019年12月，格力電器公告稱，公司控股股東將15%的股權轉讓給「珠海明駿投資合夥企業」，此後珠海明駿將成為格力電器的控股股東。而這陌生的珠海明駿背後，正是金融界大名鼎鼎的「高瓴資本」。
高瓴資本入駐格力電器後，管理層長期與格力集團、珠海國資委的尷尬掣肘告一段落。另一方面，混改之後的格力電器，更加自由的以市場主體的身份經營管理，在2020年2月股權交割後的短短兩個月，格力電器對外公佈回購計劃，一方面為了實施公司股權激勵和員工持股，同時也展示了格力管理層在「後疫情時代」的淡定和信心。
隨著更多國企實施混改，國企或許不再僅由國有，而是與民共有。民資衝勁十足的血液將注入更多的國企，實現國企改變命運的基因重組。
畢竟，非公有制資本，也是可以愛國的。
四、體制改革—賺不賺錢，與我何干？
管理的本質，在於激發和釋放每一個人的善意。—彼得.德魯克
根據宋志平的說法，國有的機制改革、制度改革已有階段進展。但在機制改革上，仍是國企改革最關鍵、最欠缺的環節。
機制改革，簡而言之，就是要回答一個問題，國有企業賺不賺錢，和廣大的職工幹部有何關係？機制改革，就是要在激勵上下功夫，讓國企的利潤與職工幹部掛鉤，而不僅僅是拿多一些獎金和工資。
畢竟，重賞之下，必有勇夫。機制改革的措施在互聯網等創業公司極為常見，主要分為以下兩種：
①員工持股：廣大員工成股東，賺錢年底來分紅。
②股權激勵：面向管理層，完成軍令狀即有期權、股票重賞。
有人問，機制改革為何要以股票形式激勵？直接加工資、加獎金不是更簡單粗暴麼？
這裡涉及到一個問題，發工資和發獎金，無非還是把員工、經理層當做僱傭對象，你幹得好，我給你錢，一錘子買賣，公司長期好壞與你無關。
但員工持股和股權激勵，實質上是讓勞動力資本化了。你幹得好，我給你股權，公司做的越好，股價漲的越高，未來發財的概率就越大。相比之下，用股權做獎勵，顯然能夠更長期、更深刻地激發員工的積極性。
以安防監控市場龍頭海康威視為例，2001年，香港商人龔虹嘉和中國電科下屬的浙江海康共同出資，成立了混合所有制的海康威視，其中龔虹嘉佔股49%。2007年之後，龔虹嘉將持有的16%均轉讓給了公司的管理層，核心團隊基本人均持股。
2012年後，海康威視連續實施了三期的股權激勵，激勵對象股改了4654人次，大範圍激勵了公司的研發、市場和管理的人才隊伍。儘管近期龔虹嘉的減持套現、激勵遭監管調查，但不得不承認，大手筆而廣泛的股權激勵，確實讓海康威視在技術、市場所向披靡，人均創收也在2012年後快速飆升。
海康威視人均創利
「開展機制革命，要讓企業成為財富共享的平臺。」在主持多年國企改革後，宋志平對機制改革下了如此定論。
2020年5月底，國資委正式對外發布《中央企業控股上市公司實施權激勵工作指引》，明確提出了央企控股公司的股權激勵的實施細節。至此，中國國企改革自經歷了體制改革、體制改革之後，正式向更直接的機制改革邁進。
小結：
時至今日，國企改革正在漸入佳境：「1+N」政策體系已經成型、改革試點名單正在快速擴容、三年改革方案即將公佈...縱使改革難免進入「深水區」，但在疫情和經濟下行壓力，改革也必須乘風破浪、迎難而上了。
而作為市場投資者，我們應該放下偏見，與未來站在一起，與勝者站在一起。
編輯/Iris
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