请示报告是我们职业生涯的一项必备技能，也是每个职场人特别是职场菜鸟最易出现差漏的环节。
请示报告做的好，能够事半功倍；请示报告做不好，不但出力不讨好，而且还可能被打入冷宫。下面结合典型案例进行具体分析。
一、越级报告是大忌，最终两头儿不讨好
- 场景重现：
科员老牛，是科里的老资格了，要不是尚科长从天而降，现在早已经是科长了。本来，两人之间就有点疙疙瘩瘩，可最近老牛干的一件事，更让尚科长感到十分不爽。
原来，局里安排我们科负责一个现场观摩活动，规格不低、要求挺高，老牛是科里的老同志，情况掌握清楚，工作经验丰富，自然成了这项工作的顶梁柱。
可不知为什么，老牛这次有点牛大了，也可能是急于表现吧，经常在没有和尚科长沟通的情况下，就把工作的进展、遇到的问题，直接向分管副局长、局长汇报了，搞得尚科长在工作上非常被动，而且局领导对老牛这种邀功式的越级请示报告也非常反感。
据说，为这事尚科长和老牛在办公室还大吵了一架。因为活动是局里安排的，尚科长自然不敢怠慢。
但从那之后，老牛基本上是在孤军奋战，要人没人、要资源没资源，尚科长对其是各种掣肘，老牛真是有苦难言。 这是一个“越级请示报告”的典型案例，实际上反映的是一个层级管理的问题。
层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中又从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是为保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。
案例中，老牛从内心就瞧不起尚科长，感到自己能力素质强，为图个人表现，把工作越级向局领导汇报，没想到不仅引起局领导反感，而且还和尚科长彻底闹翻了。
- 对策建议：
越级请示报告是职场中的一大忌讳，逐级请示报告、加强层级管理是对每名职业人的基本要求。科员对科长负责，科长对分管领导负责，分管领导对主要领导负责，在工作的处理上也是一级向一级请示报告。
职场中，不管处于什么职位，都要养成按程序办、按职责办、按规矩办的严谨作风。坚持按程序办事，就是要坚持逐级请示，该先跟谁报告就必须先跟谁报告，不能跳过或漏了哪一级，更不能颠倒顺序。
遇有紧急情况的，也要采取短信、电话或传真的方式及时请示，最好在征得直接领导同意后再进行汇报，否则只能是两头儿受气，出力不讨好。
二、多头请示不应该，多此一举造矛盾
- 场景重现：
最近，我们科小蔡遇到了一件烦心事，上级要来局里检查调研，规格比较高，局里领导很重视，我们科具体负责接待工作。
在陪同人员安排上，尚科长明确建议由局长和一名副局长负责陪同，至于副局长的人选，科长让小蔡直接向局长汇报，让局长来定。
可小蔡不知为什么，自作主张的向两个副局长都进行了汇报，两个副局长都想陪同漏个脸儿，等小蔡把处长和两位副局长的意见向局长汇报后，局长明显有些不高兴，最后还是指定了其中的一名副局长陪同。等小蔡把结果向两名副局长报告时，能去的自然很高兴，不能去的也没给小菜好脸色。
后来，局长为这事专门批评了尚科长，说小蔡不会办事，人为的制造局里领导之间的矛盾。
这是一个“多头请示报告”的典型案例，实际上反映的是一个多头领导、多头指挥的问题。
著名的“手表定律”，指出拥有两块以上的手表并不能帮助人们更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。运用到职场中，可以引申为一个人，不能由两个或多个领导来同时指挥，或者一项工作不能向两个或多个领导请示，否则那个人的行为将陷于混乱。
这个案例，本来一件陪同检查调研的简单事情，主要领导直接指定就行，可小蔡偏要多头请示，结果闹得主要领导不高兴，分管领导有意见，直接领导挨批评。
- 对策建议：
工作多头请示，也是职场中非常忌讳的一件事情，把握不好，不但影响工作效率，而且可能人为制造领导间的矛盾。像案例中的情况，科长已经有明确意见，小蔡只需向局长报告后，将局长意见直接通报其他分管领导就行，无需多头请示，即使别的领导有意见，也不会把气撒在你身上。
工作中还有一种情况，一定要特别注意，一件事情请示一位领导不同意后，要杜绝又去向另一位领导请示，避免因此造成领导之间的误解和矛盾；同时，还要防止请示领导没有同意后，又找其它理由再行请示，从而引起领导的反感。这种情况，在工作中必须要杜绝，否则别想在单位有出头之日。
三、有请无报要破除，累死累活赚批评
- 场景重现：
局里年初下达了理论研究的工作计划，要求半年工作总结时，各科室都要出成果，尚科长把工作安排给了小蔡，因为小蔡是中文系毕业，文字理论水平相对还可以。
接手工作后，起初小蔡也比较重视，但没想到上半年事情太多，这项工作也就搁置了。等到局里要收作业了，小蔡才突然想起来，就连续加了几个通宵，胡乱编了一万多字，因为着急也没给科长看，就报到局里了。
谁成想，局里这次玩真格的了，不光找人进行了评审，还进行了打分排名，不用想，我们科肯定是倒数第一。别的科，都是科长带着几个骨干亲自推出来的，你想想，就我们小蔡那质量能过关吗？
事后，小蔡被科长骂得个狗血淋头，加上先前那个事，小蔡彻底被科长晾到了一边儿，估计科长离任之前，这小子是没戏了。
这是一个工作“有请无报”的典型案例，实际上反映的是“事前有安排，事中无汇报、事后无找反馈”的问题。
“反馈效应”原来是物理学中的一个概念，是指把放大器输出中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念，以说明学习者对自己学习结果的了解，而这种对结果的了解，又起到了强化作用，促进了学习者更加努力学习，从而提高学习效率。
这一心理现象称做“反馈效应”。这里将其应用于职场管理当中，指及时对活动结果进行评价，能强化活动动机，对工作起促进作用。
小蔡受领任务后，没有及时向科长请示研究的重点，期间也没有工作进度的反馈，事后更是自作主张上报成果，才会最终导致酿成苦果。
- 对策建议：
请示报告要做到有头、有腰、有尾。事前请示、事中汇报、事后反馈是完成工作的一个基本回路，是干好工作的最基本要求。
在日常工作中，要及时向领导反馈工作的进展情况，特别是遇有任务计划调整、时间节点变动等情况时，要及时向相关领导请示报告，以便第一时间作出调整和修改，注重形成请示、执行、报告、反馈的“闭合回路”，保证领导对重要工作的全过程掌握。
不只是上面提到的案例，我们工作中的每件事情，都必须要有领导的批示和答复，领导批示答复后，要按照领导的要求认真抓好贯彻落实，需要向其他领导和部门反馈的要及时反馈；工作任务结束后，要及时将完成情况逐级报告，以便领导掌握具体情况，要努力克服自以为是的心理，自作主张的做法，否则最后吃亏的只能是自己。
朋友，你在职场中遇到过类似的问题吗，你是怎么处理的，欢迎留言讨论！
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