4月27日晚間，海底撈發佈公告表示，公司將採納未來10年至15年的領導人才選拔計劃，旨在“強化行之有效的內部晉升機制，為公司的持續發展及高級管理團隊的遠期退休計劃提前進行人才儲備與鍛鍊”。海底撈創始人張勇發給全體員工的內部信中表示，自己將在10年至15年內退休，同時在信中描摹出了“海底撈接班人計劃”的大致規劃，除了施永宏、苟軼群和楊小麗外的所有員工，都可以參與這一計劃。
可以說，張勇這封內部信是為包括三位元老在內的第一代管理層提前宣佈了集體退休——在未來的10~15年間，他們將為公司找到一位“愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性”的新領導者。
從企業治理的角度講，一個創始人能夠有序、平穩地退休，是很重要的。企業治理靠的是流程與制度，不難看出，提前十年宣佈退休的張勇希望規避企業權力交棒過程中的潛在風險，超長的計劃期，能把管理權交接儘可能地制度化、流程化。
無論海底撈“接班人計劃” 激勵還是噱頭，海底撈再次進入降價風暴後的輿論中心。
舜最終讓位於禹，是舜的大度和愛才。
禹最終將王位傳給了自己的兒子啟，不是他的接班人伯益的推讓。
啟後來不再讓出王位，自此，禪讓與讓位就只是一個傳說了。
現代已完成或正在進行的各個家族企業管理權杖“交接式”，傳承路徑基本分為兩種：或仿堯傳舜之“禪讓”，或照禹傳啟之“世襲”。當然，即便是交棒職業經理人，家族一般仍掌握著對公司的控制權。而即便股權被逐漸稀釋，股權也還能為家族成員帶來財富收益。
民營經濟的飛速發展，讓很多人對“家族企業”有種盲目的認知，那就是“穩定、經久不衰……”然而現實並非這樣，在競爭激烈的新經濟時代，數以萬千計的家族企業不得不面對“接班”與“轉型”難題。
在接班人選拔機制方面，海底撈方面透露，選拔機制面向公司所有員工開放，在公司已經開始實施的PK制、工分制、預算制基礎上，讓員工在不同的工作崗位進行磨礪，也包括內部創業的方式，實現賽馬機制。
全部海底撈員工都有機會成為下一個接班人，讓全體營銷，在企業績效、創新投入、領導能力等“硬實力”上有一個較大的提升空間。在企業內部管理方面，領導能力在不斷提高，員工廣為認可的管理方式、領導風格和經營理念，並對企業未來的發展傳承做出不斷努力與完善。企業萬眾一心，齊心協力同為企業健康發展貢獻自己的每一份力，因為你就有可能是下一個接班人。
海底撈怎麼“撈”接班人計劃：核心發現一一 穩中有升，推陳出新求發展
海底撈創始人張勇及早地對企業進行決策結構的調整，有利於規避企業風險，當決策者非常強勢的時候，團隊的執行力就會非常強，但是創造力則有限，因此品牌傳承將會出現問題，只有決策者逐漸淡出公眾視野，讓更多有創造力的人才脫穎而出，才能形成一個良性的接班過程，利於企業長遠發展。
在2020年疫情外圍環境餐飲行業發生巨大改變的情況下，企業掌舵人尤其需要創新思維和闖關思維，為企業注入新鮮血液，為民生髮展帶來新鮮動力，這都是新一代中堅力量走上崗位後的題中應有之義，他們的先見之明與推陳出新讓新世紀人才也有了用武之地。
作為平凡崗位的打工人，心中有了一個夢想，只要我努力，我就可以成為海底撈的接班人，更別說更加優異的你們，你們還敢不努力嗎？
只要你努力，你就是下一個接班人!
