沒有接班人就沒有成功！
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。一個組織、一個企業沒有接班人是最危險的。之前和一個服裝零售商聊過，他現在的狀態雖然對員工工作不滿意，但就是不敢裁人，因為裁了之後，工作就沒人做。
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關鍵崗位要有接班人
很多公司存在的問題就是：對員工不滿意，但是又不敢裁；公司明面上你是領導，但實際上卻不一定是你，而是那個對公司來說不能缺少的人。
我在創業初期就遇到了這樣的問題，有兩個員工來和我談條件，要股權，本來我可以給，但是過分了就不行，所以我就裁掉了他們。為什麼我敢這樣做？因為他們的工作我能找到接班人，大不了自己辛苦一點，自己培養。
所以，一個公司的關鍵崗位必須要有接班人。
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如何培養管理層接班人
決策層要重視管理層的接班問題。
首先，要注重接班人領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”， 再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度，旨在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。“二號人物”之下，還持續發掘和建設三四五六線人才梯隊板塊。
2004年，華為引入輪崗制，8位高層領導輪流執政，每人半年，希望通過實際結果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑑。
制定繼任計劃、培養接班人，雖然需要長期投入，但也是一項能獲得多次回報的優質投資。
