如果說，疫情突然爆發下，餐飲行業的大規模全面閉店，是這場抗“疫”之戰的開始。
從2019年12月末至今，新冠病毒疫情已持續1個多月，疫情的不斷蔓延、加重，給了不少企業“當頭一棒”，尤其對於原本應該在這1個多月賺的“盆滿缽滿”的餐飲企業來講，可謂是遭遇了前所未有的歷史“冰點期”。
疫情期間，一些反應速度快、有能力的餐飲企業已紛紛展開自救行動，而有一些餐飲企業卻依然處於茫然狀態。
隨著近期社會各行各業“復工潮”的到來，面對消費者對飲食安全上的警惕心理，不少餐飲企業更加地焦躁、憂慮。
疫情之下，沒有局外人。作為擁有著40萬簽約商戶的餐飲軟件服務商，嘩啦啦深知與餐飲企業之間的“一榮俱榮，一損俱損”的唇齒相依關係，因此自疫情暴發初期，就已向全國餐飲商戶推出了“免費開通自營外賣”援助計劃。
同時，疫情持續給餐飲行業帶來的多方面的創傷與影響，作為“同壕戰友”，嘩啦啦也希望通過自身平臺及與商戶對話所觀察和了解到的一些情況，給予餐飲更加全面性的營業指導與建議。
因此，近日小編邀請到了嘩啦啦執行董事劉湧先生，針對“疫情之下，餐飲該如何戰當下、謀未來？”主題展開分析、解讀，希望能給廣大餐飲人帶去更具實際建設性意義的幫助。
▲ 嘩啦啦執行董事 劉湧
Q1：疫情突襲下，餐飲行業較以往呈現了哪些變化？
從嘩啦啦大數據平臺監測到（如圖1），自1月 20日以來，餐飲的營業率在一週左右跌落了80%，賬單量也跌落了90%。
▲ 圖1
同時，相比去年（如圖2），初十左右餐飲的營業率基本就恢復到正常的水平了，而今年卻一直不見起色，2月份以來，營業率維持在15%以下，隨著2月10日部分企業的復工，營業率和營業額均有微弱回暖趨勢。
▲ 圖2
Q2：疫情之下，您認為餐飲行業會面臨哪些核心問題？如何來解決這些問題？
首先，最直接、最核心的就是現金流問題。
年前的備貨佔用了大量資金，疫情期堂食門店的全面關閉，營業收入幾乎為零，同時還要承擔員工工資、房租等固定成本的支出，現金流嚴重告急。
尤其像“西貝”這樣完全自給自足的連鎖大企業，從上游農業產業→到採購原材料→再到工廠加工→自配送，基本全部自營，但這種自營的良性運轉是依賴於前端流量不能產生任何問題的前提之下的，一旦前端流量產生了問題，後端的也就癱瘓了，這也是為什麼疫情危機來了之後，西貝賈國龍先生在接受媒體採訪時表示，現金流扛不住，一個月、兩個月、三個月就耗沒了。
對於現金流的問題，其實是無解的。就只能等著貸款或者利用一切有效的能力和渠道，來爭取國家政策允許下的資金支持，目前包括嘩啦啦在內的很多服務商，其實已經在呼籲政府託底餐企，保護民生行業，嘩啦啦也在第一時間協同銀行，盡最大限度解決現階段餐飲企業的資金困難。
其次，在快速打造外賣商品與電商的同時，如何保證顧客的“體驗”問題。
在這次疫情之前，我們就能看到餐飲行業有一個很顯著的變化：餐飲和零售的界限越來越模糊。
例如海底撈在超市零售自己的火鍋底料；大龍焱、小龍坎推出自熱小火鍋；西貝上線“西貝甄選”電商平臺、嘗試外賣“盒飯”等等。總的來看，無論是做外賣還是向電商發力等都是餐飲企業在打造具有自身基因的偏零售化產品，嘗試打造企業的第二發展曲線。
反之，零售餐飲化案例中近年比較火的如“盒馬鮮生”。盒馬鮮生引入餐飲的初衷，是要探究到馬雲所提的新零售，但一旦落腳點是在“零售”上，就註定了它泛泛式的輕體驗。而餐飲其實是一個重體驗的領域，包括菜品的色香味、環境、服務等多方面的體驗，所以這也是為什麼盒馬鮮生等很多做零售的在向餐飲上延伸的時候，做的不太成功的原因。
因此，我們說餐飲和零售一個最重要的區別就是在“體驗”上。
而此次疫情下，線下門店的全線關閉，餐飲企業紛紛開始轉戰線上，外賣也罷，電商平臺也罷，勢必會讓餐飲零售化的趨勢越來越強。
那麼，疫情之下，在快速打造外賣商品與電商的同時，如何在不失去自身菜品品質特色的情況下，在產品上給到客戶更多的安全感，我覺得這就是當前疫情下餐飲企業首要應該關注的顧客“體驗”問題。
試想，如果疫情期，你點了一份外賣，在收到外賣的時候你心裡會不會打鼓外賣小哥有沒有攜帶冠狀病毒細菌，餐品在製作過程中被誰碰過等等問題，而這時如果你在外賣中給顧客多放上一雙一次性手套，或者多放一個消毒紙巾，亦或者是一個餐品接觸者可追溯標籤等，這就是關注顧客“體驗”，樹立品牌安全形象，加強顧客與品牌粘性的優化之舉。
比如，目前嘩啦啦在幫商戶免費開通自營外賣業務的同時，在外賣小票上也新增了“放心卡”模板，可準確記錄餐品製作人、備餐員、外送員是誰及其體溫等健康狀況的情況，使得顧客在收到外賣時，可以有一個明確的追溯，更加安全、放心的享受餐食。
所以，我認為在這種疫情特別時期，餐飲企業在快速調整、打造自己的外賣品類、SKU上的時候應該再往深延伸一點，重視顧客的“安全”體驗。
Q3：短期內（2-3個月）疫情的持續，餐飲企業還應該做些什麼來應對危機，並且為疫情後的快速復甦做準備？
1、重視對員工及消費者的心理復原
突如其來的疫情衝擊，無論是對餐飲老闆、餐飲員工還是消費者都會產生很大的心理影響。
對於餐飲企業來講，如何重拾大家對餐飲行業的信心、餐飲員工對企業的信心，不僅直接關係當下戰“疫”工作的成功與否，更關係到疫情之後餐飲企業的恢復能力以及復甦後的爬升曲線，因此員工的心理健康我認為也是餐飲企業當下容易忽視但卻不容忽視的一個問題。我也已經關注到，有的餐飲企業已經在聘請相關的社會學或心理學講師來為企業員工進行心理上的按摩和輔導。
其次從消費者方面來看，此次疫情之後，我覺得C端消費者對於飲食安全的認知將會超過歷史上所有認知水平，因此如果餐飲企業要能夠在這個時候，抓住機遇，打造好、維護好自己在消費者心目中品質、安全的品牌形象，打消消費者心中的安全疑慮，提升和鞏固品牌在消費者心中的忠誠度，這對於餐飲企業疫情之後的快速復甦也是至關重要的。
2、重視“私域流量池”的打造
疫情之下，餐飲在打造外賣產品或電商模式的同時，還應該有意識的藉助此次機遇打造“私域流量池”。
何謂“私域流量”？相信很多餐飲人對它的概念並不陌生，它存在於你的微信公眾號、微信運營群，會員池等自有平臺上的粉絲，你可以隨時隨地免費觸達到的，這些都可稱之為你的“私域流量”，相反例如美團、餓了麼等平臺的流量，你需要花錢做廣告或者憑銷量、好評才能掙得的流量，就屬於“公域流量”。
為什麼一定要在這個時候打造“私域流量池”？眾所周知，疫情突襲下，不少餐飲企業以外賣展開自救，而在這個關鍵時候，還敢且願意定你外賣的客戶，一定是吃了你品牌很久的老客戶，對於你的餐食和品牌有著高認可度、高信賴度的忠實顧客，是真正願意跟著你企業的發展步伐走的高忠誠度消費者。
要知道在這種公共疫情面前，即使你到C端大流量平臺去做廣告，恐怕也是無用的，因為別人不一定信賴你，不一定敢去吃你的東西。所以如果餐飲企業這個時候能夠將這一類的高忠實顧客聚集起來，打造成自己的“私域流量池”，那麼它將會成為企業的生命源泉。
未來企業無論是推出了新產品，還是想打造自身發展的第二曲線，這些“私域流量池”的高忠誠度顧客都是不需要被教育，就會相信你，且不用花錢就能夠觸達到的客群。
再者，即便未來遇到類似此次疫情的危機事件，有這批私域流量客群的存在，要比彼時你去現拉客戶更有意義。
所以，我們希望餐飲企業都能夠藉此機會意識到私有流量存在的重大意義，並且重視對“私域流量池”的打造。
3、將蕭條期視為成長機會，打造企業的高收益經營體質
世界著名實業家稻盛和夫先生，曾在他“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講中提到“應當把蕭條視為成長的機會”，並表示“預防蕭條的最佳策略，就是打造企業高收益的經營機制”。
對此他解釋道，“高收益”是一種“抵抗力”，使得企業即使因蕭條減少了銷售額，也不至於陷入虧損。高收益也是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐富的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。
同時，他在演講中還提到“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營”，如果平時維持10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利，銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤，只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。
利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已，如果企業利潤率達到20%、30%，即使銷售額去一半，企業仍可盈利。
所以，借鑑稻盛和夫先生的實踐經驗理論，在此也想分享給我們的餐飲人，在緊鑼密鼓的展開自救的同時，更應該通過此次疫情危機，重新審視自身的經營體質，並利用好疫情休整期，動員全員展開頭腦風暴，收集創新建議、點子，全力開發新品，優化成本策略等等，盡全力打造企業的“高收益”經營體質，提升企業在蕭條期的抗風險打擊與生存能力。
Q4：此次疫情持續影響下，類似夫妻店的小單店是否還有生存的可能？
疫情的長期持續下，小單店的生存空間將會越來越小。一方面，由於這種小單店，本身沒有食品安全方面的保障，所以即便疫情之後，國家也不會支持這樣的無序作坊式生產的餐飲。
另一方面，疫情的影響下，消費者對食品安全的意識及認知程度，將會超越以往任何時候，對這種作坊小店的衛生、安全也會重新審視。
在這種嚴峻的市場環境下，小單店如果還想繼續生存，我們認為未來只有兩種生存之道：一、是向連鎖化經營發展，二、是做百年老店或匠心手藝店（即外國所謂的米其林餐廳），除此之外，目前沒有第三條發展路徑可以選擇。
那麼，小單店如何向連鎖化經營發展？
我們認為，在餐飲業態細分的競爭趨勢下，小單店應該重新審視自己的產品結構，鎖定某一細分品類或者某一種做法去做，例如嘩啦啦的客戶“阿芮烤雞爪”就是一個典型小店做成連鎖的例子。
“阿芮烤雞爪”門店主要集中在ShoppingMall，每家門店平均也只有四五平，沒有堂食，但它一年的營業額卻做到了2000多萬，這是一個非常驚人的數字。
我們認為它之所以能在木屋燒烤、冰城串吧、很久以前等燒烤店中脫穎而出，就是因為它聚焦了“雞爪”這一細分品類並做到了極致，同時在採購、做法、口味、包裝等方面都實現了統一化、標準化，可以較快連鎖化擴張。
所以，如果小的單店無法和大佬級品牌抗衡，卻又想生存下去，不妨盤點下自己的資源、優勢，聚焦一點，實現細分品類下的突圍發展。
Q5：長期來看，疫情過後，餐飲行業會發生哪些調整與變化？
1、社會化分工會變得更加有序
此次疫情影響下， 我們不認為餐飲企業都把自己的經營鏈條拉的太長——包括自建工廠、自建倉配、甚至涉足上游的養殖業、種植業等等是件好事。
自給自足的業務鏈條完全依賴前端門店的流量消耗，前端出現問題，整條業務鏈都會因此而受到拖累。術業有專攻，更先進的區域共享中央工廠、專業的倉配一定是行業發展的未來，同時也是關乎民生食安的大事。
相信隨著未來社會的發展以及政府的調控，供應鏈產業端的社會分工將變得更加科學化、有序化。
2、餐飲企業風險管控意識與能力將普遍提升
這次疫情就像一個試金石對每個餐飲企業應對市場突發情況的反應能力、組織管控能力以及財務計劃管理能力，都是一次大考，這次大考可能一些人已經挺過來了，也可能很多人還在泥潭中掙扎。
一些挺過來的餐飲企業，我覺得不是家底厚，我更願意理解成他是具有較強的風險意識和管控意識。也許今天的新冠病毒退去之後又可能有新的病毒出現，也可能未來會出現其他我們沒法看到的事情，所以風險意識是每個餐飲企業都應該掌握的一門專業知識，我們也相信此次疫情過後，餐飲企業普遍的風險管控意識與能力都將得到很大的提升。
3、餐飲規範管控加強，連鎖品牌化、規模化經營發展勢不可擋
目前嘩啦啦在線服務了15萬家商戶，但從嘩啦啦自有平臺上我們看到一個很有趣的現象：非連鎖的單店餐飲每年的平均死亡率接近50%，但是連鎖餐飲企業每年的平均死亡率卻是在“內生增長”。
何謂“內生增長”？舉個例子，比如嘩啦啦的客戶老鄉雞、山東凱瑞、谷田稻香、阿華大蝦、古茗茶飲、正新雞排、滬上阿姨、魚你在一起、賽百味、西樹泡芙等，這些連鎖品牌每年會關店，也會開店，但總體來講它們的內生增長率卻是在35%以上的。
再者，從目前的商場招商的主要趨勢上來看，同樣的位置，商場更願意將位置給餐飲連鎖大品牌，而非非連鎖單店經營者。
因此，目前無論是從國家對餐飲的扶持、監管角度，還是從民生安全、品牌發展的層面來講，我們可以看到未來餐飲連鎖集中化發展是不可阻擋也是不可逆的。
寄語
沒有人願意遭受危機，危機卻常常不期而至。但危機中其實包含“危險”和“機遇”兩個方面，當危險已經發生，我們所要做的就是用心去捕捉危機中的“機遇”，從而有一個更好的開始。就像當年亞拉巴馬州人因遭遇象鼻蟲災害，意識到單一種植棉花是不行的，而開始同時種植多種經濟作物，從而走上經濟繁榮之路一樣。
我們相信一定有一些企業能夠在這次的疫情危機中發現“機遇”，實現彎道超車，也相信通過這次疫情，餐飲市場中一些不規範的東西將會變得更加規範，餐飲人會變得更強大，消費者也會因為此次疫情而變得更加理性，餐飲行業將會向著更加有序和健康的方向發展。
