核心观点
在供大于求的背景下，新零售成为商家寻求突破的战略选择。什么才是真正的新零售，哪些尝试才靠谱？友慧认为关键要看两点：谁拉近了用户与产品、服务之间的“距离”，以及谁为用户创造了价值。新零售没有固定的模式，却有标准的解题思路。
用户与产品、服务之间的距离，包括“时空距离”和“价格距离”。在不同的需求场景中，用户对于这两者的敏感度是不一样的。企业想要做到“拉近距离”和“创造价值”，必须要针对需求的三种场景类型——即时型、体验型和计划型，采取不同对策。
即时型需求
在此情境下，消费者对于产品和服务的时效性要求最高。他们不希望等待，并愿意为此支付相对较高的价格。要满足此类需求，关键是要拉近用户与产品的“时空距离”，同时将价格（成本）控制在用户可以接受的范围之内。
为了满足此类需求，许多企业都给出了自己的解法。例如，便利店巨头7-11，通过区域密集开店来拉近跟用户的“时空距离”；通过授权一线店长选品和运营，实现了商品与用户需求的最直接对接；再通过设立集约型中心配送、规划“最优配货线路”来摊薄物流成本，让产品和服务符合用户的预算。7-11的名字也暗含“全天候、随时随地”的意思，充分透露出拉近“时空距离”的内在逻辑。
美团和饿了么通过配送的方式，拉近了用户与“吃”之间的距离。虽然前期公司的运营成本较高，不过随着互联网下半场的到来，他们开始推动餐饮业的“供给侧”改革，引导餐饮企业改变成本结构，从而实现了在不影响用户体验的情况下，留出足够的费用和利润空间。中国餐饮业的年规模在4万亿左右，如果外卖企业能改变其中的20%，那也是将近万亿的市场。（在传统餐饮企业成本中，房租占15%-20%，人力成本在20%-25%左右。而新兴的一批以外卖为主要销售形式的餐饮企业，房租成本可降到5%左右，人力成本降到10%-15%）
2018年快速崛起的瑞幸咖啡，则是拉近了用户与“一杯咖啡”之间的距离，跟星巴克相似的品类和定价，一年在全国开店超过2000家（借鉴7-11区域密集布点），超过星巴克12年来在中国的开店总量。瑞幸这个成立不到一年的咖啡业新兵，让全球咖啡连锁老大星巴克急出了一身汗，其根本原因在于两者思考维度的不同。
星巴克提供的是“第三空间”，而瑞幸除了一些定位于品牌宣传的旗舰店和悠享店外，绝大多数的门店是快取店和专注外送的厨房店（借鉴了新兴外卖式餐饮店的经营模式），从而有效地控制了成本。据测算，瑞幸一个店只要每天售出100-150杯咖啡，就能实现盈亏平衡（不考虑前期补贴）。目前中国咖啡市场规模约为1100亿，据估计到2025年将会达到1万亿，真的是“未来可期”啊！
体验型需求
在此种情况下，消费者没有明确的目标，倾向于在体验的过程中，对引起兴趣的产品和服务进行消费，更愿意为体验和享受买单。企业想要赢得这个市场，则必须拉近用户与“体验”之间的距离，无论是“时空距离”还是“价格距离”。
宜家是满足体验型消费的高手：不断推陈出新的设计，花样繁多的品类，家庭实景的卖场布置，开放式的产品试用，甚至离店时的1元钱热狗，都是为了让用户产生美好的体验。
就算用户不到现场，宜家也能提供体验：从纸制的《家居指南》（累计发行30亿份）到App再到AR演示，宜家一直致力于把用户带到体验之中，从而激发用户的消费动机。而足够低的价格，又让用户不必为拥有美好体验而承担较高的财务压力。可以说，宜家在创造体验方面是下足了血本，而对其它方面则是想方设法降低成本，从而实现经营利润。
优衣库同样有自己的解法。首先，通过“爆款”带给用户独一无二的体验，聚集海量的用户——优衣库的“摇粒绒”系列、“HEATTECH”系列，销量都是以千万计,价格比传统的竞争对手便宜一个量级；其次，优衣库提供所有主流的日常服饰类型，设计精良，款式新颖，适用性强,带给用户丰富的体验，最终实现了高流速商品带动低流速商品销售，达成了经营的目的。
通过互联网来满足体验式需求的模式，目前还处于起步阶段，未来仍有巨大机会。内容电商、自媒体传播、达人种草、直播卖货、短视频带货等方式都在尝试满足体验式需求，呈现出去中心化、不断迭代的特点。热点来得快也去得快，可谓潮流年年有，明年到谁家。之所以还没有形成聚集，关键还是没有打造出一套模式，可以持续稳定、成本可控地为用户创造出美好的体验。
计划型需求
计划型需求，用户购买的目的性很明确，一般会提前准备，因此对于时效性要求较低，愿意等待一定的时间，但是对产品和服务的品质和性价比较为看重，习惯于货比三家。企业要满足这类需求，就
要想尽办法降低成本，从而为用户提供最优性价比的产品。“零售之王”沃尔玛无疑是满足此类需求的佼佼者。对用户而言，沃尔玛提供了充足的品类选择和足够的低价，能够很好地满足计划性需求。典型的沃尔玛用户通常是一到两周集中采购一次。而为了控制成本，沃尔玛通过大批量的采购、智能化仓储物流分配、全链条信息化管理等一系列措施，将经营成本降至了极致，建立起了一个庞大的信息化零售王国。
电商的兴起，对沃尔玛在中国的经营提出了极大的挑战。以京东、天猫为代表的电商平台，可以提供更多、更丰富的品类和更加有吸引力的价格，能够更好地满足用户的计划性需求。而经营成本，并不会因为品类的增加而明显地增加，反而可以通过比沃尔玛更大的采购量，实现更低的价格。再利用互联网、AI技术等进行自动化、智能化的仓储物流系统建设，进一步降低成本。这是目前为止在中国零售业发生的最大规模的“颠覆式创新”，而且未来这一趋势将势头更劲。
而最新出现的“社区拼团”模式，在继承电商优良传统的基础上，又有所发扬，通过社交关系实现“以货找人”的传播，更进一步降低了营销费用和渠道费用，实现了更高的性价比，自然更容易受到用户的接受和认可。
综上所述，随着互联网、AI、AR、物流、支付等技术的不断普及，企业有更多的机会，以更低的成本为用户提供更便利、更具性价比的产品和服务。
不同的企业，竞争策略千差万别，但无论采用什么新技术、新模式，其核心要义都在于“拉近距离”和“创造价值”。用户也将在这场企业的“持久战”中继续获益，不断实现消费升级。
