任正非说过：企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，而最终失败。
在房企销售规模跳涨的背后，到底都有哪些推动力？《千亿之路：房地产企业规模跳涨的成功法则》一书梳理总结出房企锻造高效执行力的五大法宝。
01 标准化推动强执行力
标准化对房企战略的执行与落地发挥着重要的作用，是房企实现强执行力的有力抓手。纵观地产行业，那些率先走上千亿之路的头部房企，无一不在“标准化”领域造诣深厚。要迈入千亿之路，必须解决企业“标准化”的全面落地，否则即使达到千亿的销售目标，也不过是一堆业绩数字的叠加，并不能产生真正的规模效应。
作为一项长期系统的工程，标准化管理需要整体规划、分步实施。对于想要冲击千亿的房企，短期内分步实施，将关键的、能用的和有优势的内容进行标准化，不断提炼、应用、优化，再逐步拓展标准化的范围。房企的标准化可以总结为四个方面：
1. 拿地标准化：很多房企想拿地，但又不舍得投入人力和资源，拿地效率自然很低。如果有标准化的模板，就能有效提高决策效率。头部房企每家都有自己的一套标准和模板，只要一对照，就能快速做出判断，大大降低出错的风险。
2. 产品标准化：许家印曾表示“产品线的标准化程度越高，集中采购和招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效应。”产品标准化可以从“户型标准化”“建筑立面标准化”“结构标准化”“成本标准化”“采购标准化”“验收标准化”等维度全面落地执行，进而不断提升产品质量。
3. 运营体系标准化：全链条成熟的战略运营体系可以帮助房企积蓄力量、厚积薄发。可以从“组织架构标准化”、“流程制度标准化”、“模板标准化”三个方面重点发力。组织架构标准化定义不同成熟度的区域的决策范围；流程制度标准化有利于新进入城市的项目快速复制和引用，保障项目的开发效率；模板标准化有利于新员工快速上手，同时规避一线作业过程中由不规范带来的风险。
4. 客户服务标准化：例如碧桂园从“交楼标准化”、“客户满意度标准化”、“客户反馈标准化”三个方面予以固化，形成反馈闭环，驱动前端设计、施工等环节的业务改善，不断提升整体客户服务质量；融创从签约前、签约、签约后入住前、入住办理到入住后，针对与客户的每一个触点开展服务，搭建客户服务全程体验平台。不仅实现客户服务关键触点标准化，还有利于推动客户满意度、忠诚度提升。
随着房地产市场的政策、资源、成本愈加透明，标准化战略必将成为中小型房企的核心战略，也应该成为他们迈向千亿之路的基本功。
02 找到执行力强的将才
优秀的人才是执行力之源。任人唯贤、与时俱进，不断优化人才结构，吸引执行力强的“将才”，对于企业战略落地与执行起到驱动的作用，对于人才的储备与梯队建设，也会形成积极的用人氛围与生态机制。
执行力是组织贯彻落实战略决策、及时有效地解决问题的能力，是战略决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。一个组织有无执行力，关键看有没有选对人。因此，从某种意义而言，选对人意味着组织成功了一大半。
柯林斯在《从优秀到卓越》中提到，企业要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。实际上，让合适的人做合适的事，远比制定一项新的战略更为重要。这一法则适合于任何一个组织。
柳传志也曾表示，
所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。让合适的人做合适的事，才能提升他们的执行力，否则就很难达到目的。因此，房企在用人时应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配，因为只有选择适合职位要求的人才，尽量发挥人才的优势和潜力，才能为组织创造价值。
03 内部良性竞争确保组织活力
1. 优化人才结构方面，采用“竞聘上岗”的模式，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向。
此前，碧桂园在其营销大变革中提出，各区域职能板块负责人采用竞聘上岗的方式产生。
“竞聘”的模式让内部竞争更激烈，能者居上。这种良性的内部竞争让员工具备更强的市场竞争力，更能有效提升房企的人均效能。
此外，万科也曾发起一项针对员工岗位的“起立坐下”改革。城市公司中，部门总经理级别以下的中基层员工被就地免职，将岗位释放出去，在全公司竞聘上岗。
这个计划打破原有的规则和晋升节奏，为优秀的员工提供晋升机会。
2. 拿地方面，鼓励各区域公司之间相互竞争，互抢资源，哪个区域公司抢的资源多，哪个区域公司就名利双收。
通过内部通报排名的手段来促进各区域公司间的良性竞争、优胜劣汰，或通过内部竞争来打破各区域公司属地限制与地域保护，都有助于激发员工的“狼性”，有助于打造“狼性之师”。
碧桂园拿地权限下放后，允许各区域公司投资团队在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制，提倡区域之间良性竞争。
中南也通过拿地权限的下放及拿地的内部竞争机制，促成了布局的快速拓展和业绩的快速增长。
当然，拿地的跨区域竞争机制有利有弊，好处在于有利于企业不遗漏任何土地机会，从而助力企业快速冲规模；弊端在于内部竞争导致投资效益差，如对地块的争夺导致土地价格的竞争，同地段的两个项目销售节奏没错开，致使销售价格的竞争。因此，房企在实践过程中也要有相应的应对机制。
3. 销售方面，内部协同并鼓励竞争，最大化客户转化。
除了土地，客户向来是房企争夺的重要资源，客户储备和收割能力更强，销售效率相对更高。因此，建立销售环节的内部竞争机制，可以规避因为部分人员的盲区导致客户资源的浪费。
以行业内颇为著名的大兵团作战方案为例：以庞大的销售团队为主力军，并以策划团队为作战指挥部门，以销售、拓展两大工作内容为主，进行标准化的培训，从蓄客期到VIP期，再到认筹期全过程进行竞争模式考核；督导组每天会对各拓展组上报或录入系统的数据进行检查，每天抽查每个拓展组的10组数据，若存在虚报、错报的情况，一经发现，假一罚十。
内部竞争机制，能够有效地帮助房企突破划地而治的边界，打破内部部门间的潜规则，充分鼓励内部竞争，规避拿地和销售盲区，实现资源储备、销售量的大幅度增加。
04 正向激励机制保障执行力
房企要善于采用项目跟投、股权激励、期权激励、超额利润分配等激励方式，这有利于激发员工激情，强化企业的执行力。
此前，碧桂园推出“成就共享”和“同心共享”机制，高额奖励与权力下放，让公司与员工实现利益共享，充分调动了员工的干劲。推行“成就共享”的第一年，碧桂园的销售额从476亿元猛增至1060亿元。可以说，成就共享是碧桂园规模跳涨、跻身千亿阵营的一剂强心剂。
在成就共享机制下，能够极大地激发一线项目团队的积极性，激励其主动做好拿地与市场研究，并实现快速开工、快速销售、快速资金回笼，有效提升项目开发运营的效率，推动企业快周转目标的实现。
融创也将激励做到了极致，其高佣金+17项奖励的薪酬制度业内少见。1. 高佣金：举例说明，2013年某融创项目销售员有4个年收入超过百万，2014年上半年就有17个，提成是千分之三到千分之六。比如西山一号项目2014年是56亿的指标，20个销售员，每个人2.8亿，平均销售员年薪都能达到一百万。2. 奖励指标：每个项目每周有8~10万奖励，完成就能得到，但完不成则没有，一共是17项。
总的来说，正向的激励机制能让员工与公司利益共享，进退同步，驱动员工不断自我激励、自我管理、突破创新。
05 严考核锻造强执行力
西点军校的22条军规中，第一条就是“无条件执行”。“无条件执行”也一直被认为是企业和组织获得成功的唯一方法。
千亿房企如恒大、融创都以锻造行业铁军闻名，强执行力在其发展过程中发挥着决定性的作用。
例如恒大，对于持销期的项目，如当月目标完成率不足10％，在集团内予以通报；对于业绩排名倒数的地区，地区董事长和营销主管领导需要在集团周例会或月度会上做检讨，相关营销人员也要受到一定的责罚。单个项目也秉持同样的原则，充分引入竞争机制，并实行团队及个人末位淘汰制。
通过集权化和目标计划管理，恒大提升了从上至下的反应速度与执行力，并通过强督查与严考核，进一步保障了项目目标的达成
再如融创，对于营销人的淘汰制度也非常严苛：1. 强销期月度未开单、连续两月倒数第一，直接淘汰，永不录用；2. 自营销副总向下每人背负高额销售指标，非上即下；3. 每月排名靠后者罚款。2个组PK没完成任务会罚款，组长多罚；4. 所有业务员每周有约访指标，如未达成call客名额不予分配。
还有的千亿房企将一年之内现金流回正作为重要的指标，只有实现这个目标才可以拿成就共享的奖金。若现金流不能如期回正，或是项目考核期出现亏损，相关的一线员工便面临严格的惩罚。
严格的考核机制有利有弊。一方面，过分强调结果导向，淘汰机制过于残酷，员工也会相对缺乏归属感；但另一方面，良好的考核机制意味着风险与机遇并存，有利于激发员工的潜能。以前“火车跑得快，全靠车头带”的理论已经过时，如今，房企的发展依靠每节“车厢”提供动力。因此，发挥出所有员工的巨大潜力，才能建立高效的执行力，稳当地驶入千亿之路。
整理 | 唐高文欣 编辑 | 唐高文欣
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