風月文字
團隊管理兩手都要抓，兩手都要硬！很多總裁還具體談大的銷售業務呢。
現在很多部長連業務都不做了，時間長了，跟總裁彙報還得帶手下。這不是貶值還是什麼呢？時間長了，公司會認為只會做行政的領導多的是人，而不會做業務遲早要被淘汰的。
有一天，公司總部帶了個IT總監，子公司IT請教公司裡出現的IT問題，結果IT總監說:不會做了，因為自己已經很久不做業務了。這讓子公司的領導和總部的領導當笑話傳開了。
最近招個銷售總經理，條件就是：既會做業務，又會帶團隊。董事長明確表示：只會做領導就不需要了。為提高自己的職場硬實力，團隊管理既要抓核心業務，又要帶好團隊。
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職場那些個事
團隊管理是親臨一線，跟小夥伴們一起衝，還是在後臺理思路抓執行力？
不知你說的是多大的團隊，一般的基本團隊就相當部隊的一個班，這班長你說是親臨一線衝，還是在指揮所裡研究沙盤坐陣指揮呢，肯定是親力親為帶頭去衝了。因為從大多數人的角度看，職場中的團隊不是一個集團，準確說是一個作戰隊，那麼團隊管理者應該說是一個帶隊的，屬於排頭兵的那種，他不親臨一線不行，他不親臨一線，就沒有人實地排兵佈陣了。說好聽點，管理者的角色是兵頭將尾，對上級來說他是執行者，而對下級他又是指揮者，抓管理他屬於貫徹落實，抓執行他必須身先士率，應該是上級決策者指向那裡，管理者帶領團隊衝向那裡。
什麼是管理，就是既要管，還需理，這是需針對實體的，你坐在家裡，一天到晚去分析作戰圖，你管什麼理什麼？團隊管理管是管人，理是理事，你當把人管得心往一處使，有凝聚力，才能無堅不克，你當把事理得無處不風光，有成就感，才能喜笑顏開，那麼你首先得成為標杆，帶頭衝鋒陷陣，喊“衝”的人你不首先去衝，別人衝起來也必是鬆鬆垮垮，效率會打折扣。管理要求效率，先當嚴於律己，帶頭去衝是從我做起，以身示範。
楚人一丁
我認為不能把管理者的工作神化——你只要在後臺理思路，深抓執行力，團隊的業績就會如你所願地變好？
那麼，你的思路從哪裡來？書本？他人的經驗參照？下屬給你的建議？你自己想出來，認為"前無古人，後無來者”的思路？你怎樣驗證你的思路是可行的？假設你的思路不可行，而下屬按你的去做，又沒有拿到預期的結果，那樣誰對下屬績效、團隊的結果負責？引咎辭職有用嗎？要是團隊沒達到月初定下來的目標，那麼管理者可私下開綠燈？
你能否把現在與你團隊業務相關的邏輯搞明白，並與其它已經存在的經濟行為串起來，在模式上做新的嘗試，為你所用？
很多人想著自己在後臺上看數據，集合下屬所有的信息，在在苦思冥想中靈光一閃，就找到了業務突圍的思路，並且安排下去就做，就能打開整個團隊業務的局面，取得不錯的團隊結果？這只是電影裡面的橋段罷了，為什麼呢？
你做管理者後，不可能事無鉅細地過問業務的每一個細節，但是你必須要知道這業務的核心邏輯，關鍵的節點是在哪幾塊？它的業務峰值和瓶頸會在哪裡？你有什麼方案來解決這些瓶頸？很多人認為可以靠人去堆，實質上，我們更應該考慮的是從"系統自動化"的角度去出發——怎樣利用信息化系統、自動化設備、業務處理前置（本來是統一處理的，現在把業務處理放在分公司/分點上先處理一部分，在分公司處理不了的再寄總部處理）？還會考慮使用業務外包的力量，看能在合理的成本下，可以分擔自己的業務運營壓力，質量和時效都能得到有效的保證。
2.你還要弄懂你的“競爭對手”他們存在的邏輯是什麼，並且怎樣將他的優勢和核心價值“搬”過來用。
這裡的競爭對手並不是指你的同行——跟你做一樣或者差不多業務模式的同行公司，而是指他在與你不同的行業維度，而卻在互相侵蝕對方份額的市場（比如外賣行業和方便麵，在辦公室自動售賣的零食機器和樓下的小士多店、到市場買菜和網上下單，菜送貨到家等等）。你們之間雖然說不會一下子去替代了對方，畢竟它存在了這麼久，會有它的合理性，你要弄清楚他的業務邏輯
是什麼，他有哪些優勢，人們的購買行為和購買前的認知是怎樣的，他們的業務核心價值，能否“搬”過來為自己所用？說是搬，其實是類比，將它的模式從A行業複製到B行業，根據B行業因地制宜地做優化，直到能真正為B行業所用，產出讓客戶認可的價值為止，前期是需要“熬”：不斷髮現問題、解決問題和做優化的。
以上兩種思維方式不是每個下屬都能做到的，這就需要領導去親力親為——畢竟你站在第三方的角度來審視下屬、業務，會更客觀而中立，下屬因為身處在業務裡面和要完成自己身背的每月/每季的工作目標，他有可能就算知道問題出在哪，但也難以擺脫“揣著明白裝糊塗”——說出來要麼領導認為我負能量，反對他；要麼就是自己的目標要被更改了，而自己不樂意折騰來折騰去，並且還得為完成目標而拿到預期的收入。
你一定要做到走動式管理——現場才有你想要的答案，聽取下屬的彙報未必是全面的。
當你升到管理者的位置後，你會成為很多信息交匯的樞紐——你能知道的信息可以說是太全面了，隔壁部門主管告訴你的信息，自己部門後臺的信息，下屬向你彙報的信息，上司給你釋放出來的信息，這些都會匯聚在你那，讓你感覺到你無所不知，實質上不是的，因為你知道的都只是部分，或者說是比較粗線條的信息——粗線條意味著信息不足以支撐你的決策，或者說是制定下一步行動、你的下一個佈局，甚至問題發生在哪裡，是什麼真實的原因造成，你不知道，要麼只能通過下屬來告訴你。（如果下屬什麼都敢說，你可能還好；如果他選擇性彙報，那麼你也會被矇在鼓裡，不知道真正的原因是什麼）
這也是為什麼你要走動式管理的原因，因為在現場，你會得到大量的一手信息，你在現場看到的，比較直觀明瞭，能找到你心中問題的答案，離真相最接近，同時還可以做出問題診斷，因地制宜地做出合理的解決方案，增加方案實施成功的概率和增加下屬的配合度，執行力度的積極性。同時你會以提問的方式向下屬詢問，那麼他知道你知道了一些，自然不太會隱瞞實情，會全盤托出，並站在他的角度上給出這事情的解決方案。
有時候你通過走動式管理，你才會發現，有時候下屬並不是隱瞞實情，而是遇到業務峰值的時候，手忙腳亂的，怕自己做不好的事被領導知道了，被認為自己的能力不行，會被捱罵，甚至有可能給上司留下一個不好的印象，於是一直在掩蓋，直到上司從其它人口中知道這問題後，向他諮詢，他才說出來，實質上這樣的信息獲取是不好的——至少你躲在後臺，以為自己掌控一切，卻發現現實被啪啪啪打臉。
這也是領導為什麼要下一線的原因——成熟的、固化的業務意味著更少的變化性，更多的固定性，那麼你只需要把流程固化、人員安排到位，並且自己獲取相關的關鍵信息到位，就可以做個甩手掌櫃；若你這個業務是新開的（從0-1），或者說是很關鍵的一戰，必須要拿下的，或是重要的業務改革和優化，必須要親臨一線去摸取信息，制定高效的、合理成本和適應當下業務的解決方案，通過這個來做好排兵佈陣，一心想打“勝仗”的，那麼你就要親臨一線，釐清各業務的情況、邏輯和問題，找到適合這崗位上的人去做事，收集相應的信息來統籌規劃——我們下一步應該做什麼，才能更好地把當下的進度推進，向著預期的目標邁進？
不親臨一線也不是不可以，但你要找到那位想當將軍並且也能找好將軍的下屬——管理者另一個重要的任務就是找人，培養人和用人——適當地授權有助於業務高效地運轉，同時鍛鍊下屬
當你管理的部門越多時，你會發現你的精力難以兼顧那麼多事時，那麼你要做的並不是一天工作24小時，而是要學會找人——找那些想當“將軍”而又有潛質和能力去當上“將軍”的人，將這些人提拔上來，考核他們的做事能力和意願，給方法、給思路啟發，並讓他們不要選擇性彙報——只要對公司要完成的目標是好事，對當下的業務和隔壁部門開展工作更有幫助的，就鼓勵他去做和多提寶貴的建議，並一定要做到結果導向。
選人的時候，你肯定也會看他的價值觀上——與公司所提倡的價值觀大部分一致就是第一步，若能與你的價值觀同頻，那就更好。因為這樣你可以放心把這部門交給他來管理，並且告訴他公司經營的方向，勝任崗位的要求和你對他的期望，通過定期的溝通、結果數據的量化和思維認知上的，來看他是否達到你的預期目標，如果沒有，那麼就花點心思去輔導這位下屬，栽培他的思維能力、做事的執行力和學會規劃、學會用預算來做事的能力，這些都是有必要去輔導的，因為沒有一個下屬一升上來就能100%勝任這個崗位（除非他之前就做過同類的崗位），但是他要有快速學習的能力、做事的意願、高效的執行力和在事上琢磨的能力——只有這樣，他才有可能把將自己的部門管理好。
一個人走得可能更快，但一群人走得會更遠。這意味著你找一個這樣的人來，不夠的，你要組成你的團隊核心班子，就必須找一群這樣的管理者進來，幫你獨當一面，幫你管理好下面的部門，你只需要對他們管理好，並提出自己的想法和要求、對他們的期望，以及鼓勵他們敢說話，敢定目標和敢向你要資源——做一個新的嘗試去把他的部門經營得更好，只有這樣，你才能站在後臺裡面，把思路理清，運籌帷幄，通過對結果的數據化反饋，瞭解下一步應該怎樣做，問題會出在哪裡，讓下面的直屬管理者先自己協商去解決，解決不了時，你再出馬搞定。
你還在糾結是否親自下一線和站在後臺理清思路嗎？看到這，你找到答案了沒？
