第三章 组织设计
组织高效的运行，首先要求设计合理的组织结构。
第一节 组织设计概述
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态。
一， 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
二， 管理幅度，管理层次与组织结构的基本形态
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，层次越多。在组织规模已定的条件下，他与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越小，管理层次增加。通常有扁平和锥型结构形态
1， 扁平型，幅度大，层次小，优点：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发下信息所反映地问题，并及时采取相应地纠偏措施。同时层次小，信息失真的可能性也小。同时幅度大，主管不能一一管控到位，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但也有局限性，由于幅度太大，不能对没人充分指导与监督，获取的信息多，容易疏忽最重要，最有价值信息。
2， 尖锥形，幅度小，层次多。优缺点是和扁平相反的。过多的层次：
1， 不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过层次太多，每次都被各层主管加进许多自己的理解和认识，从而使信息失真
2， 可使各层主管感到吱吱在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。
3， 往往容易使计划的控制工作更加复杂。
三， 影响管理幅度的因素
1， 主管与下属的工作能力，综合能力，理解，表达能力强则可以迅速的把握问题的关键，给与下属指导和建议。
2， 工作内容和性质，包括主管所长的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务的多少
3， 工作条件，包括助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性。
4， 工作环境
四， 组织设计的任务
设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。
职位说明书要求简单明确的指出：该管理职务的工作内容，职责与权力，与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质，技术知识，工作经验，处理问题的能力等条件。
为了得到组织结构图和职务说明书，组织设计者需要完成以下三个步骤：
1， 职务设计与分析
2， 划分部门
3， 结构形式
五， 组织设计的原则
1， 因事设职与因人设职相结合，事事有人做+有能力的人能获得机会。
2， 权责对等，权力的应用范围与工作要求相适应
3， 命令统一，组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。
第二节 组织设计的影响因素分析
一 组织设计的影响因素主要有：
1， 外部环境
2， 经营战略
3， 技术及其变化
4， 企业发展阶段
1， 创业阶段，由高层管理者个人做决策
2， 职能发展阶段，更多由其他管理者做决策
3， 分权阶段，在企业内建立类似于创业阶段的“小企业”
4， 参谋激增阶段，加强对“小企业”的控制
5， 在集权阶段，高层管理者再度集中权力。
5， 企业规模
第三节 部门化
组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率，组织设计的实质是 通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来是整个系统有机地运转起来。劳动分工包括横向和纵向两个方面：
1，横向分工，结果是部门的设置或组织的部门化
2，纵向分工，根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，根据层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。
部门化是将整个管理系统分解，并在分解成若干个相互依存的基本管理单位，他是在管理劳动横向分工的基础上进行的。常用划分标准是职能，产品以及区域。
一，职能部门化，开发，生产，营销以及财务被认为是企业的基本职能。职能部门化是一种传统的，普遍的组织形式。优点在于：
1，可使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力的探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。
2，有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的一致性。
3，有利于工作人员的培训，相互交流，从而提高技术水平
局限性在于：由于原料，生产制造，销售集中在相同部门，给企业带来的贡献不易区分，从而不利于企业产品结构的调整；各部门负责人长期从事某种专门业务，缺乏总体的眼光，从而不利于高级人才的培养；由于活动性质不同，各部门只注重依据自己行为准则来行动，从而可使本来相互依存的部门之间的活动不协调。
职能部门化往往是企业初期的一种组织形式。
二，产品部门化
随着产品需求量和生产量的发展在采取产品部门化的形式。其优势在于：
1，能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，企业向社会提供多次产品，每个部门只专门生产一种产品，引出可使企业多元化经营而减少市场风险，提高企业的稳定性，又可使企业各部门专业化而提高生产效率，降低劳动成本。
2，有利于企业及时调整方向。更易考察和比较不同产品对企业的贡献，有利于企业及时限制，甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，是整个企业的产品结构更加合理。
3，有利于促进企业内部竞争，由于产品对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。如果竞争不当，可能影响总体利益的协调，但如果加以正确引导，可以促进不同部门改善本单位工作，从而有利于促进企业成长。
4，有利于管理层人才的培养，每个部门经理独当一面，完成产品制造的各种职能活动，类似一个完整的管理。因此企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才基地。
局限性在于：需要较多总经理那样能力的人去管理各个产品部，各个部门过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。
三，区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。区域部门化的贡献和弊端类似于产品部门化。
四，综合标准与矩阵组织
矩阵组织式综合利用各种标准的一个范例，这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向的是职能系统，横向的是为了完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务，由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。有时由于要接受双重领导，导致员工在工作中可能无所适从。
矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
第四节 集权与分权
一， 权力的性质与特征
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权，个人影响权与制度权。
专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力。
个人影响权是指因个人的品质，社会背景等因素而赢得别人尊重与服从的能力。
制度权是与管理职务有关，由管理者在组织中的地位所决定的影响力。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，如何干的权力以及决定何时干的权力，这三方面是不可分割的。
制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。一旦调任，对原来人员不在具有命令或控制的权力。制度权力只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。
二， 集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权与分权是一个相对的概念。
在现实中可能集权多点，也可能分权多点，不是应该集权还是分权，而是哪些权力适宜集中，哪些适宜分散。或者何时分权何时集权。
三， 组织中的集权倾向
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
1， 组织的历史，最高主管不愿放弃不应保留的权力。
2， 领导的个性，权力是地位的象征
3， 政策的统一与行政的效率，集权可以保证政策统一性和决策执行效率。
过分集权的弊端：
1， 降低决策质量
2， 降低组织的适应能力
3， 降低员工的工作热情。
以上任何一项的发展都对组织造成致命性的危害。因此要研究分权。
四， 分权及其实现途径
判定一个组织是否实行了分权及分权程度的标志有：
1， 决策的频度，较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高。
2， 决策的幅度，较低层次决策的范围越广，涉及职能越多，分权程度越高。
3， 决策的重要性，重要性由决策影响程度和涉及费用两方面衡量。
4， 对决策的控制程度，高层次对低层次没有任何控制则分权程度极高，如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权次之，如低层次决策前要征询上级部门的意见，则分权程度更低。
促进分权的影响因素：
1， 组织规模，权利往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。
2， 活动的分散性，组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。
3， 培训管理人员的需要。在权利的使用中学会使用权力。
不利于分权的因素：
1， 政策的统一性，分权可能会对组织的统一性起到某种破坏作用
2， 缺乏受过良好训练的管理人员，分权与管理人员的培训是互为因果的。正确的运用权力，要求管理人员具有相应的素质。
分权的途径
权力分散可以通过两个途径来实现：组织设计的权力分配与主管人员在工作中的授权。
1， 制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，因此具有一定必然性；工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力，拥有的下属的特长，业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
2， 制度分权是将权力分配给某个职位，授权是将权力委任给某个下属。
3， 制度分权是相对稳定的，没有结构调整，制度权不会被回收。授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期也可以是短期。
4， 制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性，充分发挥下属作用的方法。
作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的。
