概念定義
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）
S（Specific）——明確性
M（Measurable）——衡量性
A（Attainable）——可實現性
R（Relevant）——相關性
T（Time-based）——時限性
SMART原則，是實現良好目標管理的重要手段。
理論要點
SMART原則一 S（Specific）——明確性
目標必須是明確的，具體的。
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。 示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它降低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。 有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。 實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
SMART原則二 M（Measurable）——衡量性
目標必須是可以衡量，量化的。
應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。 比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是隻要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？ 改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在８５分以上，低於８５分就認為效果不理想，高於８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。 實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
SMART原則三 A（Attainable）——可實現性
目標必須是可以達到、實現的。
如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 “控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。 定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。 實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。
SMART原則四 R（Relevant）——相關性
目標必須和其他目標具有相關性。
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。 因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。
SMART原則五 T（Time-based）——時限性
目標必須具有明確的截止期限.。
例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。 實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。 總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
理論應用
目標管理：對於各行各業而言，要實現對目標的準確把控。就必須按照SMART原則，對總體目標的分類，分級，分解，制定出切實可行、合理的目標計劃。圍繞核心目標，確定各種業務目標，及各類角色目標，並保持協調一致。合理的目標計劃，能起到凝心聚力的效果。
績效考核：績效考核的結果直接關係到獎懲，與員工利益直接相關，因此績效考核的標準必須明確公平，並且易於被理解，才能使大家對考核結果心服口服。績效考核，更關注的是成果，而不是過程，因此績效考核必須與目標的實現程度相關聯，通過量化的數據指標，證明自己的貢獻。
工作總結：員工在總結工作，或是求職簡歷上，描述自己的貢獻時，應儘量符合SMART原則。
相關案例
KPI：即關鍵績效指標法。KPI法符合一個重要的管理原理–“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
OKR：即目標與關鍵成果法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。通過目標（Objectives），關鍵結果（Keyresults），執行策略（Execute）的分解，確保所有人圍繞目標在正確的方向上不斷取得成績。
目標管理：現代管理學之父——彼得·德魯克在《管理的實踐》中說過這樣的話“企業管理需要一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的願景和保持一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協作，並能協調個人目標與共同利益。目標管理與自我控制是唯一能做到這一點的管理原則。”，這段話提出了目標管理的思想。與傳統的KPI講究的控制最終產出結果不同，目標管理更重視的是用價值引導員工進行自我控制，實現更高的挑戰。KPI要求100%完成與績效考核直接掛鉤，而具有挑戰性的目標管理可以容忍失敗，評分也不不直接代表考核。
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