你好，我是阿蘇
豐田：一家真正理解管理的企業
疫情當前，繼續做好本職工作，希望你身體健康。
你好，我是阿蘇，今天給你推薦的景點，是名古屋市的豐田產業技術紀念館。
我以前在單位做統籌。有一次，領導給一名同事分配的任務實在太多了，我就替他打抱不平。我說：“您這樣會累垮他的。”領導和我說：“做企業就是這樣。你以為員工是什麼，就是齒輪和螺絲釘啊。自己有公司你就明白了”。
雖然心裡不舒服，但想一想就發現，開公司不就是這樣麼。員工就像生產線上的齒輪，要想提高效益，就得讓它一直轉。而做企業就是要堅持“效率為先”“效率第一”，盯緊效率是管理的唯一要義，那壓榨員工自然就不可避免。
你覺得呢？這麼說有道理麼？這是管理企業的唯一邏輯麼？
其實別說你我，就連管理學家、企業家也一直覺得是，直到一家企業改變了整個人類對管理的理解，它就是豐田。作為一家真的把生命建立在流水線上的公司，豐田恰恰不這麼想。
“效率”是每家企業都不能迴避的Key Word，甚至我們的家庭管理、時間管理、職業生涯管理也在圍繞提高效率打轉。而豐田最大的貢獻，就是向我們重新詮釋了“何為效率”，這也是它成為全世界MBA教育必講案例的原因。
如果你希望瞭解豐田的故事，希望改善自己的管理行為，卻又不知從何開始，那我推薦你去豐田產業技術紀念館看看。理解“效率”，就可以從這裡出發。
豐田產業技術紀念館
1.“管理”概念的誕生
我們來說景點。名古屋是日本的工業中心，也是第三大經濟圈，很多人會把這裡選做第二次去日本旅遊的目的地。豐田產業技術紀念館就在名古屋火車站旁邊，交通非常便利，而且很適合親子游。
它長得不像一個紀念館，更像一個大廠房。建築主體材料不是鋼筋水泥，而是復古的紅磚。
抬頭看，屋頂被修成了一排排風帆的造型，並且鋪滿了玻璃窗，很像哥斯拉的後背。這是為了增加室內的採光。紀念館其實以前就是豐田紡織廠，1994年才被改建成紀念館。
紀念館的主展廳，注意屋頂的形狀。
豐田誕生於1896年，最早做紡織生意。1930年，二代掌門人豐田喜一郎決定重新創業，造汽車。富二代想幹一個不同的事，這並不新鮮。但喜一郎面對的困難，不只有轉行，還有做事方法上的革命。
老爹辦紡織廠的時候，只有幾十個人。汽車行業可不是這樣。你就拿現在的豐田來說，它的總部坐落在名古屋市東30公里處的豐田市。那裡有30萬人，一半是豐田員工和家屬。喜一郎要解決的，是帶領這個數量級的員工做事業。
豐田喜一郎
怎麼辦？當時各國都在摸索管理企業的方法。通過對福特、克萊斯勒等公司的考察，喜一郎察覺到，效率是解決問題的關鍵。他引用的是管理學家弗雷德裡克·泰勒在1911年提出的理論：如果你能把工人轉頭的動作、彎腰的動作需要幾秒，都測算出來，那就可以優化生產。這被認為是人類的管理思想革命。
當然，喜一郎無法當面求教泰勒，因為後者1915年就去世了，那時喜一郎只有21歲。15年後他接手豐田時，接觸到的是市面流行的方法。
世人對管理的理解，就是把人變成齒輪。開頭那位領導，還有現在很多老闆壓榨員工時說的，就是這個意思。喜一郎也發現，如果想讓數以萬計的兄弟賺到錢、吃飽飯，就得采用這套制度。他對流行版的泰勒原理做了改良，提出包括“零浪費”“效率為先”的原則，取名為“豐田生產方式”。
2.重新定義“效率”
不過如果這就是豐田的全部智慧，那這裡也就不值得參觀了。顯然，故事遠不止如此。
當你來到紀念館裡，會看到一面特殊的展示牆，牆上有一個巨大的浮雕。主體部分是一輛老式卡車，周圍有很多工人在修理它。有的趴在車底下擰螺栓，有的在駕駛室裡擺弄設備，還有一位估計是個小頭頭，正在旁邊思考。
浮雕刻畫的是豐田的一次實驗。那輛老式卡車其實是第一代產品的樣車，喜一郎讓它從大本營出發，一路開到東京，再北上進山區，繞一個大圈後回到出發地。這個試驗路程，長度超出了當時同類產品的極限。我把這面展示牆，和在紀念館拍攝的路線圖，放在下面。
浮雕與路線圖
為什麼要做這件事？打廣告麼？不是。喜一郎的目的是發現車輛存在的問題。當時一共發現了800多個工程問題，全都是坐在辦公室裡根本想不到的。只有現場跟車的工人才能發現、解決。浮雕刻畫的，就是一次臨時修理的剪影。
很有意思的是，車子如果拋錨，就必須停到附近的村裡檢修。這個時候，喜一郎會親自開著他的克萊斯勒過來，給村民道歉。他會說“真對不起，但我們的目的，是讓你能坐上和我這輛一樣好的汽車”。
作為創業者，喜一郎非常明白，流水線可以幫助生產，但它不能主動解決問題，所以要相信人的創造力。今天咱們來到紀念館，會發現很多場景展示裡都有石膏假人，都不靜態。我把拍到的一些展廳照片，貼在下面。
但喜一郎憑直覺想到了這些，還沒有來得及形成章程，1952年，他就去世了。同一時期，公司和人一樣，遇到了中年危機。我們有時候會問自己：為什麼我時間排得滿滿當當，但卻一直在原地踏步？豐田遇到的問題，和我們一樣。
3.豐田生產方式
豐田遇到的問題，來自戰後的市場競爭。當日本被接管後，美國汽車來了。對比下來，豐田的產品貴、不皮實。
怎樣才能造出更耐造、更便宜的汽車？
答案就在紀念館的另一個特殊的展廳裡。這裡沒有擺放任何紀念品，只是在天花板上掛滿了條幅，上面用大字寫著那些被迫激發出的新理念。我在下面貼了展廳照片。豐田認為這些理念與技術同樣寶貴。沒有它們，公司早就死了。
一間沒有實物，只有理念的特殊展廳
如果你去那裡參觀，一定要找到這麼一句話：回到現場，改良工作。
說這話的人叫大野耐一，他曾是豐田的二把手，但大家更習慣叫他“豐田教父”。大野要把喜一郎想到，卻沒有完善的理念，融入到豐田血液中，打造終極版的“豐田生產方式”。
“豐田教父”大野耐一
大野發現，要提高效率不假，但真正的效率不在流水線裡，而在人的頭腦裡。這話什麼意思？
你我在工作上遇到問題，一般需要請示領導，獲得批示再行動。可大野認為，誰在現場誰才有發言權。如果你具備了和領導一樣的判斷能力，那為什麼需要等批示呢？更何況等批示太慢了呀。這就是“回到現場”理念的由來。
大野要求每個人都在現場解決問題，為此，他賦予員工隨時叫停生產線的權力。這可不得了，讓機器停下來，意味著鈔票就飛了，違背了效率優先的原則。別說車企，任何公司都不敢這麼幹。
為什麼大野敢？因為他發現，效率革命應該首先發生在人的頭腦中。如果想追求機器的高效，他的工作就應該是讓工人變成齒輪，不斷鞭策他們；如果追求頭腦中的高效，那他的工作，或者說整個豐田的工作，就應該是當好老師，把員工培養成獨當一面的人。
怎麼培養？就是要回到現場。
在紀念館裡，你可以近距離觀察流水線
講個小故事。公司新招了一位流水線主管，上班第一天，大野在工廠的地上畫了一個圈，告訴他，今天你就在這個圈裡，別出去。這名主管覺得很無聊。給我下馬威麼？
一天結束後，大野問他，你覺得流程還可以怎麼改進？主管頓時蒙圈了。大野耐心地解釋：現場是所有信息的來源，只有在這裡你才能發現問題。後來這樣做多了，主管真的有了很多改善的想法。他說這是自己經歷過最好的訓練。
當你打開百度搜索“豐田生產方式”，會看到大野耐一發明瞭“看板”“亮燈”“早市”等方法，大概意思就是員工一按按鈕，身邊的燈就會亮，流水線就停下，然後檢查問題。很多公司拿來直接用，發現效果並不好。
後來同樣從豐田走出的管理學家，今井正明出了一本書，叫《現場改善》。他寫到，很多人誤解了大野理念的本質。這不是什麼包括人的“自動化”的理念，出發點就不是改善流水線效率。今井寫到，“豐田生產方式”是一種通過培養員工，成為問題解決者，而贏得競爭的策略。
在紀念館裡，你可以模擬“叫停”生產線
給你推薦這個景點，某種意義上就是因為我被這句話震撼到。這是理念級別的碾壓。
直到現在，很多公司的做法，就是單純給員工攤派更多的任務，壓榨他。但如果他的能力沒有得到提高，換句話說，你沒有給他足夠的教育，沒有指導他，人家怎麼在有限的時間裡做更多的事啊？
1970年代，石油危機爆發，油價上漲帶來了機遇。耗油量更少的豐田一下子橫掃美國，完成了史詩級別的逆襲。
美國人開始研究豐田的經驗，有人提出了“學習型組織”的概念，說管理公司，出發點不應該通過壓榨來換取效率，而是應該帶領員工一起學習、一起進步。90年代，打造“學習型組織”甚至成為了西方的一個運動。算起來，他們落後了豐田30年。
4.豐田生產方式的啟示
你所在的企業，有沒有關心你的成長、你的進步？有沒有賦予你更多自己行事的權力，同時給予必要的輔導？你的領導有沒有給你派一些對企業不重要，但可以提高你個人能力的任務？如果都沒有，那真的很遺憾。
“豐田生產方式”對我個人的震撼也很大。以前我覺得機械地做事情，讓自己充實，就是在進步。但是自己看似充實的一天裡，有沒有工作可以優化？有沒有工作其實請別人來幫忙更划算？有沒有哪些事兒，其實根本不用幹？我也是在瞭解了豐田之後，才開始想這些事情。
甚至當我真的去讀泰勒在一百年前的著作《科學管理原理》時，我發現他老人家分明寫到：效率革命是一場心理革命，應該首先發生在人的頭腦中。後來很多人誤解了他的想法。
豐田喜一郎、大野耐一這些人，都是真正理解效率革命的人。如果你想了解人類在20世紀最重要的思想革命，不妨去豐田產業技術紀念館看一看。
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