在過往的採訪中，我常常能聽到創始人們的憧憬“希望自己的酒店可以像希爾頓一樣做成百年企業”。然而，出發的初心十分美好，前進的路則“漫漫其修遠兮”。每個創始人所面臨的問題和挑戰，以及最終的選擇與結局，都會不盡相同。
“回想1987年的今天，我站在遠洲踏出發展第一步的地方，雖然內心充滿了無限的想象，但是沒有想過三十年後，遠洲會成為與人們生活的這麼多緯度產生連接的企業。”這是一個創業者最真切的感受。這番感受來自創業者盧誠，他所創辦的遠洲已經走過了30多個春秋。在遠洲而立之年，他開始思考將集團核心產業交接給自己的兒子盧文揆打理。2019年，盧文揆開始全面負責遠洲旅業各項事務，接管父親經營22年的酒店品牌。遠洲也就因此多了個標籤——“家族企業”。
一般來說，家族企業會佔到一個國家企業整體比重的75%-80%。在中國更是如此。世界上任何一個地方的家族企業都不如中國的家族企業對於社會和國家的發展影響深遠。這是《大家》從未談及的話題。當我們首次探討這個群體的時候，我們選擇將鏡頭推近到遠洲身上，關注這一家經歷了中國經濟最跌宕起伏的歲月的企業，在將接力棒交到年輕傳承者手中後會產生怎樣的變化。
遠洲旅業董事 盧文揆
Chapter 1
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不願受限於區域
但“走出去”真心難
如果以地理座標為依據來繪製一張本土酒店地圖，就會發現，除了全國性的所謂“南錦江北首旅”之說，在區域市場裡，我們能夠馬上非常清晰輕鬆喊出那個割據一方的品牌名字，甚至精準到某個省份、地區。比如說，南京金陵、青島海天、廣東嶺南東方、湖南華天、浙江開元等等。這些品牌或是國企佈局旅遊產業的重要組成部分，或者跟著房企的地產項目發展起來的，它們佔據了區位優勢、有著強烈地域和特色。
1997年，為了響應政府“建一家當地規格最高酒店”的號召，作為遠洲創始人的盧誠帶著沒有任何酒店經驗的團隊去學習怎麼做酒店，籌建當地最高規格的臨海遠洲國際大酒店，從一磚一瓦到設施設備，從團隊組建到運營管理，都由遠洲人摸索完成。酒店不僅建成了，還迅速成為當地最高規格、服務最優的酒店典範，每年需要接待過千名行業者前往參觀學習。在此後的發展中，遠洲結合自身的實踐與演繹，將酒店需求轉化為模塊化和個性化需求，獨創親近“E+1”對客服務體系，以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長。
“它是個標杆、現在在整個區域市場也有著非常強的優勢，我們每年差不多要接待一千位酒店同行來參觀學習。”在採訪交流中，我感受著遠洲人“自豪感”，也發掘了他們對於破局的渴望——“我們從台州發源，現在優勢區域擴展到了江浙滬，但我們還是想走出去、去做全國性發展。”
臨海遠洲國際大酒店
回望中國酒店40年，我們觀察過國際酒店在華的精耕細作，見證了國企酒店如何率先迎改革開放之春風、主動敞懷與世界接軌，親歷著民營酒店從0到1、從1到N的飛躍式成長。苦修內功多年之後，積極尋求“向外求發展”。我們又看到一大批本土酒店企業在努力嘗試掙脫區域市場的集體“出走”。
早已全球化的國際酒店在世界各地尋求區域市場的本土化落地；華住、鉑濤這類企業依靠互聯網技術、品牌連鎖化效應，迅速邁入了全國性“千家萬店”時代；部分房企、旅遊集團的地產項目或者旅遊業務的跨區域發展，也連帶推動了附屬的酒店業務的全國性發展；錦江、首旅這樣的頭部企業通過資本化運作，戰略性投資本土區域品牌甚至收購國際酒店集團，以及業務多元化，實現品牌跨區域發展、國際化之路。
成與敗，總是相伴相生。在多年的區域品牌突圍賽中，不少區域性企業/品牌已經從大眾視野中消失掉了。比如，2011年12月31日，7天連鎖酒店集團（鉑濤集團前身）在廣州宣佈，正式完成湖南華天之星酒店管理有限公司的全部股權的收購，“華天之星”品牌退出市場；“到鄭州，住中州”曾幾何時，這句廣告語被廣為傳播，隨著2016年中州快捷酒店85%股權被華住集團收購，“中州快捷”品牌最終也沒能保留、旗下酒店全部改名為“漢庭酒店”。
與此同時，尚有大批區域城市酒店品牌，生存在頭部集團的夾縫市場裡，仍然在跨出本城市生死線的邊緣徘徊、掙扎——猶豫、觀望、艱難探索。
在30年的發展中，遠洲三次搬遷總部地址——從台州到杭州，再到上海，這是遠洲決心與氣魄最為直觀的體現。盧文揆在採訪中講述了遠洲的跨區域發展佈局：“在遠洲發展的早期，我們已經意識到多點佈局的重要性，所以遠洲之前就在遼寧、江西、安徽等區域都開設了酒店。未來，遠洲旅業將多品牌加速發力，聚焦一線城市標杆旗艦店的打造；同時繼續發揮在三四線城市的優勢，把經過市場驗證的高星級酒店管理體系輸出給同行、業主和合作夥伴，真正實現人們對美好生活的嚮往。”但同時盧文揆也表示，從非一線到一線市場的路上充滿挑戰。遠洲需要不斷自我革新以適應截然不同的市場環境，最重要的是擺脫過往的路徑依賴。在一線城市裡，消費者較為分散，外資和本地高端品牌往往在市場與營銷投入方面處於領先地位。想要在更為激烈的競爭中脫穎而出，遠洲在鞏固在產品端優勢的同時還需要提升自身的品牌力。對遠洲而言，這既是挑戰，也是機遇。
Chapter 2
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匠心——家族企業最完美的傳承和最核心的競爭力
站在十字路口，頭頂焦慮但懷抱希望，穿越轉型凜冬，誰能破繭成蝶？
最近大熱的《權力的遊戲》告訴我們，“永遠不要忘了你是誰。把你的特點變成你的力量，它就永遠不會成為你的弱點；用它武裝自己，它就永遠不能傷害你。”這一點在家族企業的身上表現得尤為突出。那些經過歲月淬鍊而被歷史積澱下來的家族特質變成了家族企業手裡的競爭利器，其中最典型的代表就是日本家族企業的匠心。
前段時間讀到一則新聞：日本的浜田醬油，舉辦了創立200週年的紀念儀式。儘管這家已經傳承七代的日本家族企業，在時代的競爭中暫時失利，85%的股權被香港馮氏集團下屬的利集集團收購，但產品質量的傳承卻依然是這個家族重點關心的問題。浜田醬油家的二兒子對《經濟觀察報》說，自家產業已經延續200年，希望在品牌被收購之後，家族過往對於品質的要求依然可以延續下去。“在熊本，浜田醬油的客戶有很高的黏性和忠誠度，有些飯店甚至一用就是幾十年，這些客戶都希望浜田醬油能保持原有的口味和質量。”
在酒店行業也有很多這樣的企業。一位立鼎世資深公關經理曾說過，立鼎世歐洲有不少成員酒店都有很長的歷史，甚至是兩三百年。很多歐洲酒店企業家都對自己的酒店及行業充滿激情。他們不是隻把它作為盈利的渠道、而是作為世代傳承的珍寶。“現在國內也慢慢開始發展獨立奢華酒店了，這是一個行業趨勢。”
雖然在採訪中，盧文揆沒有透露太多有關阿納迪品牌合作的故事，但是上海阿納迪酒店憑藉其奢華氣質被立鼎世選為在中國的第五家成員酒店，這肯定離不開遠洲多年來在高端酒店領域的品質經營和匠心傳承。畢竟，作為全球高端奢華酒店的代表，立鼎世酒店集團對其成員酒店有著嚴苛品質要求，其全球擁躉和粉絲對酒店也極其挑剔。這絕不是“交會費”就能搞定的事情。
上海阿納迪酒店
22年以來，遠洲將每一家酒店都當成精品來打造。走進遠洲的酒店，客人所感受到的無處不在的溫情服務源自於遠洲人對服務細節的專注。遠洲人用22年的時間鑽研如何提供最舒適的服務溫度。
“越高端的酒店越像藝術家，藝術家的東西做出來不是不可被替代。但如果你的心很浮躁，你只能淪為想迅速變現的人群，你做不了高端酒店，最終出來只能是快消品或者複製品。高端酒店，一定需要在細節上精雕細琢。只有一代又一代的人不斷地去打磨，才能成就好這個品牌。半島或文華東方，都不是一蹴而就的。”盧文揆表示。
從父親手裡接棒家族企業，盧文揆打心底裡認同父輩的經營理念，傳承了家族的匠心，以此為傲。他也在自己的經營管理中實踐著。在採訪中，他很少會去跟我分享“概念”的東西，更多的是案例、細節。
在他的描述中，我得知為了真正在城市裡做一家療愈酒店，上海阿納迪酒店前後花了7年的時間，去思考如何在短短週末就能讓城市精英和白領不用躲進深山老林就能得到很好的“調整”。盧文揆關注到，上海空氣不是很好，住客普遍會有鼻炎或者喉嚨痛甚至晚上睡不著覺的亞健康狀態，因此，他會去帶領團隊去打磨產品，聚焦從酒店設計到專業療愈課程的每一個細節。“不能說完全治癒，但是有緩解。”而作為一名客人，我在辦理入住時，養生茶、頌缽、體質測試，每一個環節都讓我感受到了酒店在“儀式感”上的用心。
當我提及當下流行的互聯網玩法或者資本運作手段時，這個90後的二代掌門人，卻表現出了年輕人少有的淡定，且有些穩重。他會笑著說，互聯網的很多經驗都值得學習，比如工作效率、思維方式及創新精神。但酒店行業更需要沉下來，付出更多的耐心，甚至是做一些髒活累活，這是做高星級品牌最需要的品質。在他看來，要想讓企業綠樹常青，絕對不是靠暴利行業或者一時的投機行為。服務好消費者，打造好產品，才是遠洲人的第一要義。
“酒店行業是真正能常青的行業，中國酒店市場大有可為。雖然現在衍生出了非常多的品牌，但是在未來的發展中，一定是靠產品、靠服務，才能取得最後的成功。”盧文揆要帶著遠洲旅業用兩條腿走路，“一方面我們守住自己比較穩定的現金流和比較穩定的良好資產，這個一直是我們屹立不倒的根基；另外一方面，我們有這個信心，用自己熟悉和喜歡的方式去發展我們想要做的中端品牌。”
回憶起自己的童年，盧文揆會說，獅子座的爸爸是個工作狂，一天到晚都泡在工作上。可他自己呢？在對酒店產品的打磨與專注上，處女座的他常常會去跑工地，與父親比起來，兩人似乎不相上下。遠洲人常常會開玩笑說“兩代掌門人都是細節控”。我想，這可能就是所謂家族式薰陶與傳承。
Chapter 3
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接班人是個90後企二代
這會有壓力嗎？
“我有４個孩子，我曾一直希望由他們中的一人接任CEO，就像我從父親那接班一樣。萬豪已經發展85年，截至2012年，它只有兩任CEO，我們家族成員的參與無疑可以保持這一延續性。此外，酒店以我們的姓氏命名，意味著某種程度上的個人責任。當今社會，有太多企業在去個性化，這讓我很擔心。特別是在提供個人服務業務的領域，品牌就是某種特定體驗的保證。我相信，讓某個人的名字與品牌掛鉤，讓客戶知道誰在支撐著這個品牌並在乎他們，這大有裨益。”同樣是家族企業的萬豪國際集團，其二代接班人小馬里奧特（J.W. Marriott, Jr.）曾這樣回憶。
但後來的故事是，蘇安勵（Arne Sorenson）出任了萬豪國際集團CEO。Arne繼任CEO一年多後，小馬里奧特用了“非常樂見其成”來評價這件事情，“我太在乎萬豪，畢竟這是我為之奉獻一生的工作，我願意為它做一個冒險的決定。較之先前運營價值120億美元的萬豪集團，現在的工作更能讓約翰（小馬里奧特的兒子）感到愉悅。”
而在中國，曾有媒體報道指出：民企狂奔了30多年，第一代創業者完全靠個人能力打拼出一個商業王朝，企業成敗和創始人的命運緊密相連。如今大多數企業第一代創業者已屆退休年齡，未來十年，近300萬家族企業將面臨代際傳承問題。中國民營企業目前並沒有把接力棒交給職業經理人的傳統，普遍的做法和想法是交給下一代。
選擇一個家族企業的接班人，實在是太難了。常常會遭遇“父輩有心，子女無意”的尷尬。胡潤百富榜調查發現，近50%甚至更高比例的家族企業二代並不願意繼承父業；中國社科院的調查數據顯示，82%的家族企業二代“不願意、非主動接班”。被網友喊“國民老公”的王思聰，拿著爸爸王健林給的5億啟動資金，投身電競圈，8年，5億變成63個億，身價翻了12倍。
“很多人想自己創業，想自己做事情。我為什麼選擇子承父業？說得大一點兒，是因為使命感。”
說起來，很多人可能都不會相信，盧文揆小時候“寧可住在酒店，也不想回家”。在酒店裡長大的他，後來慢慢對這個行業也產生了興趣。更重要的是，他看到了，遠洲在人才發展戰略遵守8020原則，即80%的人才都是從內部培養， 20%從外面引進專業性人才以補短板。遠洲擁有很多20年以上工齡的員工，尤其是在一線崗位上，對於這些人，遠洲有著特殊的意義。
“他們認可遠洲，這裡有他們的傳承跟精神寄託。我覺得，對他們來說，問題不是企業規模大小或者賺錢多少，而是需要有人把這樣的文化延續下去，需要有個人挑起這個擔子，繼續把企業做得更好。可能是受到家庭氛圍的影響，我骨子裡就很喜歡酒店這個行業，希望能把遠洲這項事業繼續下去。”
遠洲旅業是幸運的：這個家族企業順利交接給了自己的傳承者，而這個“企二代”甘之如飴，有擔當。
當然對於接班的二代來說，守業在某種程度上會比創業更難。2019年，遠洲旅業面臨著三大挑戰——集團戰略轉型、組織架構調整、酒店業務轉型。盧文揆坦言：“三個層面一起轉型，這是很少有的。但我遇到了，它對我來說，就是二次創業。”
其實，關於“接班人是個90後企二代，這會有壓力嗎”的這個問題，我不僅僅是想提問給盧文揆這樣的企業二代接班人，更想採訪採訪一代創業者們的心聲，或者他們真的準備好交接了嗎？
在當下，所有的行業幾乎都在搶佔“年輕”的紅利——為年輕人消費定製產品、打造品牌，積極採用當下最新潮炫酷的科技，企業也在尋找更年輕的高管。全社會都在積極主動“變年輕”。但這絕不意味著要去“盲目年輕化”。
“我們要尊重自然發展規律，不能說有個自己想法，就想嘗試地要把原來的東西顛覆或者打破，這是很難的一件事情。經典才是永恆的。”作為酒店行業最年輕的掌門人，90後的盧文揆指出，酒店是要引領著一代年輕人勇敢往前走。“我們不斷研究他們的需求和喜好，去創造出能帶領他們往前嘗試的新東西，而不是用所謂現在的數據和流量去貼合他們的喜好，去做一些他們已知的東西。否則，你永遠是追逐他們的腳步，永遠沒有辦法提升。這可能是年輕酒店人跟傳統酒店人的區別，最好的處理方式是結合”。
盧文揆立志要打造酒店潮牌，於是創辦了逸廷酒店。在這個過程中，他遵循了遠洲“一城一店”的傳統，也嘗試通過“70%的固定+30%的迭代更新”模式創新去融入當地的人文特色和歷史。在他看來，酒店只是一個空間，用這個空間去跟一些與自己品牌調性符合的跨界異業品牌不斷地去交互和合作，能持續加深消費者的品牌印象跟認知。同時，他也不忘記跟我分享他對前輩們經驗的欽佩：“老一輩的很多設計邏輯、能耗處理的經驗真的很好。他可能隨便改兩筆，整體造價可以節省幾十萬。”
後來，我才知道，為了保證企業更好的運轉、保持隊伍的年輕化跟執行力，盧文揆給遠洲定下了潛規則——“慢慢地，心理年齡太大的，就不要招了”。在他看來，只有80%人都會學會“年輕化思考”的時候，整個企業才會更好地動起來。
時間永遠都是旁觀者，所有的過程和結果，都需要幹事情的人自己去承擔。人生有很多事情，正如船後的波紋，總要過後才覺得美。盧文揆早已做好了“大幹一場”的準備。而我對這個揹負家族榮光和責任的企二代的“二次創業”，多了幾分期待。
Chapter 4
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一次和盧文揆的對話
邁點丹丹：創立至今，遠洲已經30多年了。
盧文揆：32年！
邁點丹丹：現在市場變化這麼快，遠洲“老”了嗎？
盧文揆：在全世界範圍內，日本的百年企業很多。我們更多地是向日本學習。現在很多新興互聯網企業，像過山車一樣，一下子很高但馬上跌下來，它的生長週期非常地短。我們能存在30多年，是有我們存在的道理。我們想平穩地發展、要做100年或者更久的企業，這就是我們當時的初心跟想法。
邁點丹丹：但你會擔心嗎？因為現在畢竟是互聯網化的社會，有強大營銷資源的平臺都能來幹線下的酒店，規模化也非常重要。如果太慢太小，或許有天會被大品牌吃掉哦。
盧文揆：是的。所以我們開始兩條腿走路。你看歐洲那些頂級的高端酒店，它往往不是國際的連鎖品牌，更多的是一些家族傳承的百年老店，一代一代管理下去，它也能做得很成功，它一年的收益回報率非常可觀。我們要守住自己比較穩定的現金流和比較良好的資產，這個一直是我們屹立不倒的根基。另外，第二個30年對我們來說就是再創業，我們在積極尋求跟很多跨界品牌的合作，包括跟攜程，也是想借助互聯網或者其他學習方式去尋求長足的發展。
邁點丹丹：從小看酒店、在酒店長大，未來可能還要把酒店當成事業來幹。在這個過程中，酒店於你，有著怎樣不一樣的解讀？
盧文揆：應該是我5歲的時候，我們第一家酒店就做好了，那時候還是當地最好的一家。對那個時候很好玩的故事，我還有一些印象。剛開的時候，酒店整體的裝璜設計都做得很好，但是那時候的顧客進來的時候，是抽根菸、踏著步子進來的，菸蒂隨便丟或者隨地吐痰；甚至有些拿著甘蔗，吃一口在地上吐一口，我們服務員在後面一直跟著撿，一直撿到電梯、撿到房間；退房的時候，看那房間，滿目狼藉，全部都是菸灰頭，地上嶄新的地毯全燒成一個一個洞，那個時候的客源跟現在是大不相同了。
但小的時候，我寧可住在酒店也不想回家。我也不知道（為什麼），可能天生地對這個行業產生興趣。再加上，從小家人就經常帶我去不同地方體驗酒店，慢慢地也讓我意識裡形成對酒店的探索和審美。後來每到一個地方，我都想進去先看看，我想去了解這家酒店背後的人的思想是怎樣的——他為什麼要做這個酒店，起心動念是什麼。當然不一定要見這個人。我覺得是一件很好玩的事情。
邁點丹丹：但你後來去了部隊。
盧文揆：部隊是非常注重服務和細節的鍛鍊人的地方。因為我本身是處女座，我對細節已經是比較在意了。但是在部隊裡，任何一點小的汙漬都是不能容納的。它是一個非常需要眼明手快的地方，你的眼裡要有活兒，長官的一些需求或者指令，你要馬上能get到，並且迅速做出反映。通過部隊這幾年的鍛鍊，再回到這裡，磨鍊出來的個性還是蠻適合服務行業的。很多細節的要求包括客人的需求，我都第一時間能傳達。部隊確實是大熔爐，很會培養人。我還蠻感謝這段部隊生活經歷。這也是我父親一直講的“我們要有店小二的精神”。
邁點丹丹：年少出國留學、後來又選擇回國、經歷了長達5年的軍旅生涯。這些都是你自己的想法嗎？還是你爸爸說“以後要培養我兒子當接班人，去鍛鍊鍛鍊”？
盧文揆：有些決定是自己做的，有些就是天時地利人和。但是我還是挺感謝自己的決定的和經歷。因為現在我跟同齡去了國外回來的同學，跟他們溝通和交談的時候，就會發現有很多不同，包括理論知識、文化薰陶、成熟度等等。
邁點丹丹：我瞭解到，其實很多人是不太願意子承父業，更樂意去自主創業。你是怎麼想的？
盧文揆：可能說得比較大一點的是使命感在。我們遠洲的文化裡有“家”文化，二十年以上的老員工還是蠻多的，尤其一線員工，他們對這個地方的認可，這裡有他們的傳承跟精神寄託。我覺得，對他們來說，問題不是企業規模大小或者賺錢賺多少，而是需要有個接下接力棒的人把這樣的文化延續下去，需要有個人挑起這個擔子繼續能把企業做得更好。可能是受到家庭氛圍的影響，我骨子裡就很喜歡酒店這個行業，希望能把遠洲這項事業繼續下去。
邁點丹丹：如果選擇重新創業，可能會更簡單。
盧文揆：確實。如果我自己帶一個短小精幹的團隊，可能會做得更快。在工作推進過程中，要去平衡一些老員工的思維習慣和模式，包括一些企業文化的適應與調整。當然，這可能跟性格有關，從小到大，我屬於在家裡不想給大人添麻煩、比較獨立自主的孩子。
邁點丹丹：你有點像80後的性格，有點兒穩。
盧文揆：不像90後嗎？
邁點丹丹：90後一般獨生子女多一點。可能不太會照顧到這麼多。
盧文揆：比較成熟的90後（笑）。
邁點丹丹：據說前幾天你去了工地，你也蠻拼的。
盧文揆：這個是工作的一部分，這倒還不算很辛苦。996都不算什麼。我爸一直跟我說“你不是企業的擁有者，你是企業的守護者”。對於他的工作狀態，我是非常敬佩的——謹小慎微地去處理每一樣事情，基本上把精力和時間全部花在工作上，不折不扣的工作狂。我跟他說，我是沒辦法這麼做的，我認為該有私人的時間，也要有工作的時間，要調劑好，否則一直這樣工作的話，按照我的狀態，我可能越做越累。
邁點丹丹：你受你爸爸的影響還是挺多。平時關於酒店經營類話題，你們經常會有些碰撞甚至摩擦嗎？
盧文揆：會呀。他是個寶藏、寶庫。現在有很多不懂東西、我要去學習的地方，我會去問他，他會有些經驗來告訴我。同樣，我很感謝他願意相信我，讓我放手去做。像第一家逸廷酒店，當時整體投入也不少，他就是直接交給我幹。前前後後，他到現場可能也就兩次吧。他說這個既然給你管，你就自己去管。原來可能在酒店裡待過半年多的運營，但籌建真的完全不懂，我就是從小白開始，還要去交流溝通、考慮團隊配合。但他就要交給我，我沒有辦法依賴到他，只能靠自己。這個讓我的成長非常快。
邁點丹丹：對於遠洲或者自己的未來，你有規劃或者小目標嗎？
盧文揆：我們有上市的計劃。但我希望還是能秉持遠洲的理念，不求規模做得多大，我們想更加長遠地走下去。
邁點丹丹：你身上的標籤和話題很多。可以多做做曝光。
盧文揆：不是說我不願意去曝光宣傳。我只是覺得，還是先專注地把事情做對。
邁點丹丹：逸廷是你自己做的，你可以多為它發聲。
盧文揆：它現在的狀態還沒有達到我滿意的效果。我想等它更好的時候再說。我是處女座。
邁點丹丹：你這個性格真的很適合做酒店人，還是個處女座。
盧文揆：哈哈。（在採訪中，真的很難看到他笑，我指的那種開懷大笑）
Chapter 5
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採訪手札
“潘總給我印象，就是像一個匠人。幹什麼事，都追求極致、追求他心目中的理想。”在最新一期的潘談會中，季琦是這樣評價潘石屹的。季琦本人創辦了三家上市企業，被稱為“創業教父”，匠心也是他所追求的——“我們做酒店做的是小生意，每一個細節、每一件事情都是要和顧客緊密的聯繫在一起。如果把它當成一個工藝品來做，那就失敗了；把它當成藝術品，我們才可以成功。”
其實，如果我們撥開被媒體放大的“資本”“營銷”等熱點話題，再去看中國酒店業或者更大的產業，我們會發現很多像遠洲這樣的踏踏實實做經營幹事業的企業。甚至在他們中間，有些人可能低調到大眾或許都未曾聽說過創始人的名字。
我想借用季琦的一段話，為這篇文章收尾，也獻給更多在創業路上的奮鬥者們：“如果中國的企業家可以把企業當成自己的作品來做，這個企業就會非常好。它不是一個賺錢的工具，不是一個上市的平臺、一種融資的手段，企業是自己的孩子，是自己的作品。如果都這樣的話，我覺得中國可能有更多更優秀的企業。”
如此，我們才會有優質的企業家精神，被像盧文揆這樣繼承者們，一代又一代傳承下去。
