（文）patrick@硅谷銷售研究院
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我這裡再把“客戶的成功才是客戶成功”的邏輯說一下。
一個公司在客戶成功方面投入目的是把老客戶的收入做大，也就是把老客戶在你產品上面的投入做大。為什麼客戶要持續在你產品上面投入？因為你幫他解決了痛點，而他沒有這方面的資源或者專長，他願意相應地付出，外包痛點的解決。
這個痛點可能表面上是IT層面，運營層面，財務層面的痛點，但是到最後都能反應到業務層面。相應的，業務層面痛點越深，客戶越願意投入解決問題，這個投入的優先級別就更高。
所以如果你的產品幫助客戶業務場景解決了痛點，他的業務成功了，他和你產品的粘性才會更高，在你產品上投入的意願會更強。你收入上去了，更穩定了，在這個客戶你才是成功的。這樣的客戶越多，你公司才能更成功。
所以總結來說，只有客戶的業務成功了，你的業務才能成功，你在客戶成功上面的投入才是值得的，才能叫成功。
我真的想不出來客戶成功還能用什麼其他邏輯來梳理應該做什麼不應該做什麼，如何在細節上落地。
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今天我們就接上篇“皈依吧-客戶的成功才是客戶成功”的戰略，來說說客戶成功如何落地的問題，分四個題目：
1. 客戶成功通常如何在公司內部演變進化？
2. 銷售在客戶成功裡面扮演什麼角色？
3. 客戶成功什麼時候獨立出去比較合適？
4. 客戶成功應該落在誰的頭上？
1. 客戶成功如何在公司內部演變進化？
客戶成功的提法對很多國內公司可能比較新鮮，但是從實操的角度來說其實由來已久。一般而言，每個公司都有廣義的客戶成功。
客戶成功在公司內部的演變過程是這個樣子的。
第一階段（初創）
開始批量籤第一批客戶。公司客戶成功重點在於留住新客戶，主要投入在客服。客戶成功做向上銷售，銷售做交叉銷售。
第二階段（進化）
新客戶簽署量趨於穩定。公司客戶成功重點在確保客戶的平穩使用，增加粘性。CSM有可能往後移，背續簽的指標。進一步分工：大客戶銷售出現，專門負責所有的老客戶交叉銷售。
第三階段（成熟）
完善的多層次資源，分佈在激活，使用，增購各階段。
2. 銷售在客戶成功裡面扮演什麼角色？
永遠不要低估公司初創階段，一個全能大銷售在客戶成功中的作用。
在公司創業早期，一般由創始人來跑業務。這個人或者這幾個人又要找商機，又要關單，又要負責客戶關係維護，產品交付，效率非常高。
這種模式如果可以隨著公司規模擴大，在新來的銷售身上覆制，這個公司就真的可以打遍天下無敵手。
因為集所有功能於一身的全能銷售，簡直就是有史以來最天才的發明。
假設這個創始人銷售的總成本是底薪加業績獎金加股票分紅，那麼相當於公司以一個人的成本撐起了一整套業務。商機成本也低，新客收入成本也低，老客收入成本也低。
美國人管這個叫An Army of One. 一個人就可以打天下。
問題就出在公司業務開始上正軌，開始批量尋找專業銷售人員，這時候他會發現批量複製創始人的全能高效率是個不切實際的幻想。
全能型銷售事實上找不到不說，公司對銷售如果定義是所有事情都做的話，其實管理也遲早會出問題。
別的不說，任何時候你打電話給銷售，他可以說他在可能有機會的潛客/即將關單的新客/長期老客（任選一）那裡談事情。但事實上每種業務的目標不一樣，對效率的要求又不一樣。這樣的銷售很難管。
所以公司發展到一定階段，一定會發生分工協作。
分工清楚，才能把目標分解到每個人頭上，好管理。協作走通了，才能把最後的結果做出來，1+1>2，>3 。
那麼有人說把客戶成功分出去，跟銷售沒關係了。其實這要看公司如何看待客戶關係這件事。對銷售來說，客戶關係其實還會帶來轉介紹這種非常低成本的商機。所以最好的模式是在銷售簽單之後有一個過渡期，然後再到客戶成功，或者至少讓銷售在第一第二年的重複收入中拿一個提成。這種設計每個公司不同，不能一概而論。
但最起碼，銷售在客戶成功中會擔任一些角色。詳細一點我們放在第四點說。
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3. 客戶成功什麼時候獨立出去比較合適？
硅谷現在流行的是，創始公司走到產品市場契合點這個階段，不是馬上擴張銷售隊伍，如果前面一直是創始人做銷售也不改變，先安排招客戶成功的VP。
這個人統一制定公司現有客戶如何長大的策略，是技術背景，也是大銷售。
所以從這個意義上說，銷售分工始於銷售與客戶成功的分離。時間節點在業務有點起色的時候。
這種安排是基於對SaaS業務的深度認知，即老客戶如何增長其實不僅是守住底線的問題，更是實現長期增長的業務放大器。
但是對相對成熟，但是沒有獨立的客戶成功的公司來說，廣義的客戶成功的功能其實是分佈在公司的各個部門，互相之間可能並沒有彙報關係。
比如激活由銷售支持部門來做，客戶回款報告由公司財務部門負責，老客戶維護由客服完成，交付靠實施完成等等。
沒有一個統籌安排，客戶到你這個平臺上來就是迷茫的，經常需要自己找資源路徑來完成應該是你提供的服務。所以滿意度不會高，相應的粘性也不會高。
所以我們說，為了公司走的長遠，對於成熟的公司，也要下決心讓客戶成功獨立出來。這個轉變的過程任何時候都可以開始。
4. 客戶成功應該落在誰頭上？
最後我們來聊一下客戶成功具體應該哪個部門做。
兩個思路：一個是成立獨立的客戶成功部門，可以是從技術交付部門開始，把公司的所有影響客戶觸點體驗的資源劃到客戶成功下面。沒有辦法划過來的把如何日常交接，內部SLA講清楚。這樣一個架構最乾淨。
第二個思路：先不一刀切。先做規劃，把客戶成功的所有功能分佈在哪個部門搞清楚，再一步步收攏。
很多公司是沒有獨立的客戶成功部門的，但是又想做這方面的轉型，因為明白專業分工的好處。但是一個獨立的客戶成功部門是需要額外投資的，下不了決心。於是嘗試挑選一個具體部門開始做。
但是在這個問題上，卡住了。
客服做吧，但是綜合水平較低，不能接觸到客戶高層，更談不上賣大單。
項目經理可以做嗎？很多時候客戶的成功跟技術實施相關，那麼在PM做完實施之後，天然就會有公司想讓他們繼續做客戶成功。但是很多情況下PM不是銷售，對新的商機不敏銳，有了商機也很難把握，真正跟下來不多。
有些公司就回到老路，讓銷售做。但是正如前文所說，全能銷售不可得。讓一個打新單的銷售管老客戶，老客戶維護不會真正上心。所以又走不通。
找專門的大客戶經理吧，事實上一個公司要開始養只負責把老客戶中的大客戶做大的銷售，是否產出真的可以抵掉投入，心裡也沒底。畢竟這塊銷售週期比較長，然後大客戶的關係有很大部分在公司高管手裡，大客戶經理能夠增加多少價值，搞清楚不容易。所以在中小企業很難看到專門的大客戶經理。
其實很多情況下公司是缺乏一個對客戶成功資源基於客戶需求統籌安排的角色。一般這個角色由客戶成功經理CSM扮演。
中小客單價的最佳做法，我們實踐下來，是把CSM和銷售配合。比如你的銷售單元(POD)是4-5個銷售，每月產生20個新客戶，那麼就為這個銷售單元配一個CSM，專門負責這些新客戶的激活，實施，平穩使用，續簽和向上銷售。交叉銷售需要更多銷售技巧，所以還是讓銷售來做。這個CSM應該加入這個銷售單元，跟銷售們坐在一起上班，隨時交流。
如果你的銷售單元就是一個區域，客單價比較大，交付週期比較長，另外一個方法是由區域銷售總監來做大客戶老客戶維護，一定程度上扮演CSM和AM的角色，統籌內部資源服務客戶。KPI可能包括每個季度必須對管轄範圍內大客戶回訪一遍。
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