下面一幕大家是不是很熟悉？早晨起来一到办公室，心情就马上不好了，新项目推进过程中遇到困难，同事们分歧很大，会议一开就是大半天，谁也说服不了谁，丝毫没有进展，根本无法协同工作。
遇到上面的问题，大多数人的做法是要么视而不见，要么直接向同事下达命令。视而不见暂时让问题搁置，可情况也不会发生好转，因为产生问题的根源没有消除。
而直接向同事下达命令，这有可能招来同事的反唇相讥，“你以为你是谁呀？你是老板吗？”
是的，我们不是老板。可如果我们不采取行动，局面就不会好转。并且，我们观察周围，确实有很多团队合作的很好，有不少善于引导团队合作的人让团队的工作更卓有成效，而那些人也不是领导。
《横向领导力》提供了对事不对人、承认他人的行为出于好意、承担一部分责任、尝试邀请同事参与计划制订等技巧，帮助我们有效影他人，共同合作完成工作任务。
作者罗杰·费希尔是谈判和沟通领域的大师，他受联合国开发计划署委托，在哈佛大学开设专题课程，专门研究怎么谈判。他在为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务时发现，人与人之间合作是一件极其艰难的事情，也是绝大多数人会遇到的难题。于是他通过研究，提出“横向领导”的概念，认为每个人都是潜在的领导者，普通员工按照他提供的方法，也可以领导团队，也可以顺利和公司级别相同的同事高效合作，共同完成工作任务，达成工作目标。
在说具体影响他人技巧之前，先来分析一下，我们试图改变合作方式的努力为什么常常会失败？
我们改善合作的意愿不成功有可能是同事的问题，可把所有的错误归结给同事于事无补，我们得从自身找原因。
每个人最关心的都是自己，圣人除外，这是由人的本性决定的。
不管我们说什么，人们都会考虑这些话的言外之意。他们会思考我们如何看待他这个人和我们之间的关系。 我们告诉别人应该做什么往往暗示了他的地位比我们低。任何人都不喜欢这种感受，所以对方可能不会接受我们的说法。
在这种心理的支配下，有时候提问也被理解为对他人的间接评价。
你出了一周的差，回到单位，发现上周进来的设备还没有安装，你换上工装准备过去帮忙，问了一句：“设备还没装好，不是上周就要调试完毕的么？”
负责这项工作的小李没好气的回嘴说：“这可不是我的原因，我都提前告诉他们了，装备部漏了一个零件。”
本来好意想去帮忙，是不是很尴尬？你心里可能想：真是个蠢货，我只想帮忙而已。然后转身忙自己的去了。这样一次合作就泡汤了。
当我们和别人讨论如何改进工作的时候，对方的逻辑可能是这样的，如果一件事需要改进，那么它一定是有问题的，如果一件事存在问题，一定是某个人的责任，所以“也许我们可以做得更好”，就会被理解成“情况之所以这么糟，都是你的问题”。同事把我们的好意理解成指责，不再与我们合作。
所以如果他们不理解为什么要改变，没有参与思考过程，没有看到我们把想法付诸行动，对方就无法判断我们的说法是不是有效，就不会主动与我们合作。单纯告诉人们做什么，并不能说服他们。
那应该怎么解决呢？作者罗杰·费希尔建议采取横向领导的方式，从本质上说，横向领导方法是请求同事与我们共同解决问题的方法。
第一、平等开放的姿态。不要摆出高人一等的架势，要以平等的身份把我们的信息、分析、思想和建议提出来。让我们的建议接受大家的检查。如果我们提出的建议具体而有可操作性，自然能引起大家的兴趣。
如果我们希望同事接受我们的新思想，最好的办法就是接受别人的新想法。如果有同事想改善团队合作的方式，提出团除合作的新建议和思路，我们应该支持他。我们要知道，我们的目标不是让别人对我们的想法言听计从，而是发挥集体智慧，寻找有效合作的可能。
第二、对事不对人。我们要和同事心平气和的谈论合作问题，要让同事相信我们只是在研究工作，不是责怪他们，不会对他们造成威胁。如果非得要责怪，也应该责怪大家共同使用的方法，而不是同事。
我们的目标不是责怪某人，而是改善当前的局面。同事不担心受到批评，更容易加入到改善工作方式的过程中。比如，我们可以建议大家坐下来，共同面对问题，分析存在的原因，商讨解决的办法。在讨论之前，一定要说明，我们只是想解决问题，不是针对哪一个人。
第三、承认他人的行为出于好意。有的同事工作方法看上去缺乏效率，但他们可能有这样那样的原因，有的可能有更重要紧急的事要做，有的可能对合作方式有自己想法，不论什么原因，很少有人专门阻止别人做更多的事。
我们要试着猜测他人背后的良好动机。当别人清楚我们是善意的，他们就更容易倾听我们的意见。
第四、承担一部分责任。 合作是所有个体共努力的结果，出了问题谁都脱不了干系。主动承担起一部分责任，很多时候是明智的做法。比如说，“新项目现在面临的困难，我也有很大责任，我们共同研究怎么渡过难关吧。”
我们这样做会消除其他人的危机感，他们会认为，承认自己的行为有待改进是安全的，不会危及自己在团队中的地位。
第五、尝试邀请同事参与到计划制订过程中。 其实，在我们提出问题和给出建议的时候，已经给同事设定了角色，我们要从同事的角度考虑给他们分配角色，让分配的角色有吸引力，比如正在筹备一台晚会，而一位同事恰恰有主持才能，我们就可以建议，“咱们单位准备办一台晚会，你来主持好不好？”面对这样的邀请，很少有人拒绝。一个角色让人展示他的能力，这个角色就具有很强的吸引力。
而如果我们建议的角色能让同事获得更大的力量，让他们在这个过程中能够得到提升，那么你的建议吸引力会更大，还是以刚才的建议为例，我们可以接着说，“在主持环节，你比较有经验，就请你负责，其它人都配合你，你看可以么？”如果人们在一定程度上能控制所做的事，能掌控团队前进的方向，他们就喜欢加入这个团队。在这个过程中他的技能也会提升，也会像我们一样通过横向领导贡献自己的思想，去改善团队合作方式，当团队中的每一个成员你追我赶贡献横向领导力时，我们的横向领导就获得了巨大成功。
第六、提出问题，提供想法，做出表率。作者认为要让别人和我们共同改变工作习惯，最简便的办法就是提出问题，征求他人的意见。这种办法本身具有倾向关注问题的特性，而征求意见又可以迎合大多数人愿意为团队建设贡献力量的心理。
运用这个方法时要学习提出指向某一范围的开放性问题，比如“产生这个问题的原因是什么？”这就是一个开放性问题，这类问题能保证同事平等而充分的参与到思考当中来，而那些只能用“是”或者“否”来回答的问题则会限制人们的参与度。
而如果人们不理解我们提出问题的原因，即使开放性的问题也有可能让人恼火，所以我们在提问时不防多花些时间解释我们的想法，引导对方关注问题本身，让对方放心。
如果我们有明确的想法，不管是信息，思想，建议和意见，都可以拿出来跟大家分享。我们可以这样说，“如果大家没有什么更好的办法，看是不是可以这样做。”把自己的想法放到台面上供同事们选择。
我们提出想法的目的是鼓励其他人参与到思考中来，而不是强迫别人接受我们的想法。大家可以对我们的想法修改补充完善，甚至推翻。
在这个过程中，有的人可能不知道如何对观点本身进行辩论，从而与我们个人进行对抗。在这种情况之下，最明智的做法就是公开我们的思考过程，帮助别人检验我们的结论，引导别人去怀疑我们的想法而不是人本身。我们的思考过程表达的越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正，在对我们的想法扬弃的过程之中，可能就会有新的科学的办法产生。
有时候我们想实现的合作方式很难表达清楚，我们说的口干舌燥，可对方还是迷惑不解，效果很差。行动是解释思想的最有力方式。
比如我们公司有一段时间提倡勤俭节约，大会讲小会说，用了很多方式，效果都不明显。办公室小王做了一件事，让大家印象特别深刻，他把使用过一面的A4纸整理出来，用来打印不重要的材料，这些纸张原来都当做废品处理掉了。这件事情被当做典型在全公司推广，大家都尝试着从身边的小事做起，整个公司勤俭节约的风气越来越浓。
记住，使用上述方法的关键在于让同事自我感觉良好。这样，在我们向同事询问意见的时候，他才不会认为自己受到了批评，而是感觉到自己受到了恭维，得到了尊重。这时候面对我们提出的开放性问题，他才会认真思考，提出自己的解决方案。这时，他不是处于从属地位，而是和我们一样的团队共同领导者。
总之，《横向领导力》中提供的对事不对人、承认他人的行为出于好意、承担一部分责任、尝试邀请同事参与计划制订等技巧，可以有效帮助我们影响他人，让同事按照我们的想法去做，进而实现良性合作，共同完成工作。
