近年来，鲁西集团积极响应国家、省市“新旧动能转换”的号召和要求，坚持安全发展、绿色发展和循环发展的理念，抢抓机遇，大力调整产品结构，发展循环经济。为了不断寻找和研究企业各项工作的最佳实践，集团推行标杆管理，并不断创新应用，取得了明显的效果。
鲁西集团的标杆管理究竟有什么独特之处，市场部部长张艾红深有感触，张艾红说，推行标杆管理不是为了创新，如何运用好标杆管理，做出实效，这是推行标杆管理的目的和意义。随后张艾红从推行标杆管理的背景、具体做法、取得的效果等方面进行了介绍。
对标沟通现场
以目标的制定为例，传统的做法是集团每年制定效益目标时，目标数据参考上一年的目标完成情况制定的。各单位根据集团目标进行分解，制定本单位的目标。但实际工作中，往往由于市场行情变化较大，原材料、产品价格波动较大，与预期的数据有时会有天壤之别，造成效益完成情况与年初制定的目标相差甚远，不是超出目标太多，就是离目标差距太大，造成目标制定失去实际意义。鉴于这种情况，从2014年开始，制定效益目标时，企业创造性的运用卓越绩效评价准则中的对标管理，将与标杆单位的数据对比，运用到目标的制定与考核工作中，每种产品选取适当的标杆单位，将每种产品的效益数据与标杆单位比较数据作为目标，将效益目标由原来单纯的数字，变成与标杆单位的比较数据，成为随着市场等因素的变化而变化的动态数据，使制定的目标更科学合理，同时也营造了比、学、赶、超标杆的氛围。
市场部等职能部门通过现场参观、电话沟通、数据库查询等方式，了解同行业其他单位生产经营管理情况，选择收集外部公开信息等相关资料。组织财务、生产、采购、销售等涉及的单位进行分析、对比，如果该单位的运行水平明显优于我们，那么就将该单位列为标杆单位，制定赶超标杆工作计划和措施，涉及到的部门全部参与，有针对性的学习了解标杆单位好的经验做法，借鉴吸收、创新应用。
各单位在标杆管理实施过程中将行之有效的经验、措施进行归纳总结、改进，推动各项工作的不断提升。在达到甚至超越标杆后，重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，与更先进、更优秀的企业进行对标，螺旋式改进提升。
通过对标工作的开展，大多数产品能耗、综合成本、效益指标等逐步成为行业的标杆，提高了企业盈利和竞争优势。
张艾红说，随着科技的快速发展，整个社会都在进步，各行各业每天都在发生着变化，企业要不断的走出去，多比较、多学习，才能做到高质量发展。
