今天分享一下精益製造評估標準，當然，有好幾個維度。
材料
1.一件/一雙流
增值最大化， 浪費/非增值最小化，用受控的變量和穩定的排程來運行一個穩定的製程。單元應該這樣配置，讓工作直接流向下一單元。單元間可以有最小的安全庫存。部件不應在單元的製程中間流到外部。在外部完成裁斷和加工，然後才送到全流程單元的支流部件，不在以上規則限制內。合成材料的裁斷，可以將刀模塞滿一次作為一刀流，你可能裁好幾次然後清理一次刀模。
等級標準：
1 = 每個子單元在母單元裡有工作站，但仍舊相互獨立地運作並積蓄在製品。全流程中一個工作站以上的部件需要轉到外部加工的。
2 = 在每個子單元中，工序間的在製品以標準批量運行。外送加工的部件，使用看板系統進行收發。
3 = 50% 的子單元和子單元裡的工作站在工序間實現一件/一雙/一刀流（工序間沒有標準的在製品批量），單元間有標準的安全庫存限制。全流程的所有操作都在單元的內側進行，但有一個以上的操作在線外完成。線外完成的部件使用看板系統進行收發。
4 = 75%的子單元和子單元裡的工作站在工序間實現一件/一雙/一刀流（所有工序間只存在標準的在製品數量）。單元間的標準安全庫存在2小時以內。全流程的所有操作都在單元的內側進行，線外加工的部件只有一種，並使用看板系統進行收發。
5 = 所有的子單元和工作站間都實現了一件/一雙/一刀流（所有的工序間都只有一件/一雙/一刀的在製品）。工作站間實現同步操作（只存在計劃停線）。所有的全流程操作都在線內進行。單元間採用標準的批量，’幕’效應或明確定義的安全庫存水平（每班不超過1小時）運行。
2.生產按節拍時間的步調進行
在單元內部協調和平衡各項活動，避免過量生產的浪費；靈活地進行操作和作業分配以適應需求的波動。
等級標準：
1 = 制訂了生產計劃，可以按顧客的要求交貨。
2) =但生產並沒有按節拍時間的步調進行。
3) =所有的子單元都設立了節拍時間。所有子單元的生產運行步調與節拍時間相差在20％以內，而且具備明顯的與節拍時間相比較的生產數據。
4) =所有的子單元都設立了節拍時間。所有子單元的生產運行步調與節拍時間相差在10％以內，而且具備明顯的與節拍時間相比較的生產數據。
5) =所有的子單元都設立了節拍時間。所有的子單元每日都按節拍時間的步調進行生產，每個子單元都有明顯的與節拍時間相比較的生產數據。
3.拉式生產的應用，將下游部門作為顧客來對待
問題點: 將作業與需求緊密結合起來，簡化計劃，把單元內的庫存最小化。
定義：顧客指的就是下游，後面的單元和部門。供應商指的就是上游，前面的單元和部門。
等級標準：
1 = 生產計劃沒有和顧客的需求/訂單相關聯
2 = 生產計劃隨著顧客的需求波動。各子單元依據周計劃進行生產。
3 = 子單元依據日生產計劃進行生產。子單元間使用看板來輔助生產排程。
4 =子單元依據小時生產計劃進行生產。採用實用的看板信號（手推車/卡片）來指示上游子單元的工作。
5 =子單元依據小時生產計劃進行生產。採用實用的看板信號（手推車/卡片）來指示上游子單元的工作，直至裁切和原材料訂購。使用從終檢到裁切和原料訂購的特別快速看板，進行因B品和C品造成的補貨。
4.縮短原材料的前置時間
對顧客需求變化的快速反應，降低成本，在標準周工作日內滿足顧客的需求，最小化單元內庫存，最小化原材料庫存。（在單元內，原材料指等待加工的物品，而完成品則指準備好發往下一部門的物品。）
等級標準：
1 = 原材料每日發到全流程單元。子單元間的安全庫存大於子單元的的D2D時間。成品的交付沒有固定的規律。
2 =原材料每日發到全流程單元，子單元間的安全庫存大於下游子單元的D2D時間。完成品每日交往倉庫。
3= 全流程單元的原材料每日發送兩次，子單元間的安全庫存等於下游子單元的D2D時間。完成品每日交庫兩次。
4=全流程單元的原材料每2小時發送一次，子單元間的安全庫存低於下游子單元的D2D時間。完成品每2小時交庫一次。
5= 原材料由倉庫根據日生產計劃準備，最多不超過2個小時的生產量。當每張裁床通過看板發出需求信號時，裁斷準備的水蜘蛛就從這2個小時的安全庫存中發送材料。子單元間的安全庫存低於下一子單元的D2D時間。完成品直接送往倉庫或每小時交庫一次。
5.OSE（總體供應商效力）
OSE (總體供應商效力) 評估就緒以監控材料供應商，上游部門被視為供應商。
總體供應商效力的評估指標包括：準時交貨（等待時間）、錯誤交貨、RFT（質量）和補救服務等。（在單元內供應商指的是上游單元/部門，巡檢 QC 的數據應當記錄到RFT中。）
等級標準：
1 = 上游單元/供應商的績效只是在問題產生後才進行評估。沒有正式的單元質量評估。
2 = 有對上游子單元/供應商的評估，但沒有正式的記錄。子單元的主管和全流程的經理懂得RFT的計算方法。
3 =對上游子單元/供應商進行評估並有正式的日記錄。子單元的主管和全流程的經理懂得RFT的計算方法並張貼結果。
4 =對上游子單元/供應商進行評估並有正式的日記錄。子單元的主管和全流程的經理懂得RFT的計算方法。數據資料都準備停當，可以在需要時反饋給管理層、顧客和供應商。子單元所有的QC檢查點都有RFT的數據收集方法並張貼結果。
5 =對上游/供應商和原材料倉庫（包括消耗品）進行評估並有正式的日記錄。為管理層、顧客和供應商建立了數據反饋系統。子單元的主管和全流程的經理懂得RFT的計算方法。子單元所有的QC檢查點都有RFT的數據收集方法。在全流程中，每個單元每天都會張貼1或2次以小時統計的結果。
6.材料組織和目視控制的管理
原材料和成品都有清楚的儲存系統，超市和安全庫存。（原材料/RM=上游單元/部門的部件；完成品/FG =準備送往下游部門的已完成的部件）
等級標準：
1 = 有原材料、在製品和完成品的存儲區域
2 = 在一些子單元中，部分的原材料、在製品和完成品的安全庫存存儲區域分開設置並作標識。
3 = 所有的原材料和成品，在所有的子單元中都分開放置並作標識。
4 = 所有的原材料、安全庫存和完成品，在所有的子單元中都分開放置，並按阿迪達斯的目視控制標準進行標識。
5 =在全流程中，所有的原材料、安全庫存、完成品和消耗品的存儲區域，在每一個工作站都放置在專用區域，並按阿迪達斯的目視控制標準進行標識。
7.單元內的物料傳送
將單元內的間接工人、檢驗員和主管最小化 。我們將為生產單元運送物料並取走成品的人員稱作物料員；將在子單元內分配物料並輔助進行修理和返工的人員稱作水蜘蛛；我們將懂得單元內所有機器/工序操作，可以在某個工人缺席時補位的人員稱作全能工。根據現有的缺席率確定所需數量。
等級標準：
1 = 每個子單元都有一個和多個主管，沒有水蜘蛛。每個子單元都有固定的QC檢驗員。
2 = 每個子單元只有一個主管。水蜘蛛沒有指定的服務單元。每個子單元都有固定的QC檢驗員。
3 = 每個子單元只有一個主管和一個水蜘蛛。一些子單元有固定的QC檢驗員。
4 = 每個子單元只有一個主管。水蜘蛛指定在每一個子單元作業（10人以下的子單元有1個水蜘蛛，10人以上的子單元有2個水蜘蛛）。只在完成品處有QC檢驗員，全流程生產線有一個或多個巡檢QC。
5 =每個子單元只有一個主管。全流程生產線中有多名多技能的全能工。水蜘蛛指定在每一個子單元作業（10人以下的子單元有1個水蜘蛛，10人以上的子單元有2個水蜘蛛），並從作業員中選拔。除包裝外沒有固定的檢驗員，由增值作業員作自檢，全流程生產線配置一名巡檢QC。
人力
8.能夠處理多道工序的工人比例
單元裡的每一個作業站，都有多名作業員能夠在以平均的技能水平操作，滿足節拍時間和質量標準的要求。他們的級別相同，技術獎金也一樣。
等級標準：
1 = 進行了多能工培訓，但不繫統或沒有正式的記錄。不同的工作級別對應不同的薪酬（技能與服務期限），採用個人計件。
2 = 單元內有25%以上的作業員能夠操作一個以上的工作站；進行了多能工培訓並有相應的圖表；不同的工作級別對應不同的薪酬（技能與服務期限），採用集體計件。
3 = 單元內有50%以上的作業員能夠以平均水平（滿足節拍時間）操作一個以上的工作站。不同的工作級別對應不同的薪酬（技能與服務期限），採用集體計件。
4 = 在每個子單元裡，50%以上的作業員能夠掌握與其相鄰的上下道工序的操作，並滿足節拍時間和質量標準的要求。每週有規律地更換工作崗位並能維持薪酬不變（僅有服務期待遇變化）。張貼多技能培訓圖表。採用集體計件。
5 = 所有子單元裡的作業員都能掌握與其相鄰的上下道工序的操作，並滿足節拍時間和質量標準的要求。每週有規律地更換工作崗位並能維持薪酬不變（僅有服務期待遇變化）。張貼多技能培訓圖表。採用集體計件。
9.增值率
消除多餘的、非增值的作業：消除不必要的動作（必要的非增值操作未列入非增值作業。）
等級標準：
1 = 每個子單元最少有一個非增值作業
2 = 在整個全流程單元中存在兩個以上的非增值作業
3 =在整個全流程單元中有兩個非增值作業
4 = 在整個全流程單元中有一個非增值作業
5 = 在整個全流程單元中沒有非增值作業。所有必要的非增值操作，現在都由單元內的作業員作為增值操作的一部分在進行。
10.間接的支持功能融入到單元中
使用分散的基本原理: 擴大團隊的職責、權力和能力；增加團隊的責任。（每個精益車間都由裁斷、車縫、成型與底加工組成，應該在精益工廠經理的負責下，配置他們自己的採購、計劃和維護。）
等級標準：
1 = 對所有單元的所有的支持都是豎井式功能性的組織結構（採購、計劃、維護、質量和人力資源）。人員和精益全流程生產線或精益車間沒有任何的關係。
2 =有些支持功能（計劃、維護）是豎井式的功能組織結構。這些部門的一些人員會對單元/精益車間提供支持，但主要還是對功能部門的領導負責。
3 = 每個精益全流程單元或精益車間（也許兩條線）都有一個專門管理支持團隊；這個團隊的支持人員在單元的計劃、採購、維護和質量等方面都有具體的職責，但仍然對功能部門的領導負責。
4 =每個精益全流程單元或精益車間（也許兩條線）都有一個專門管理支持團隊；這個團隊的支持人員在計劃、維護和質量等方面都有具體的職責，向精益全流程單元/精益車間的經理負責，並有矩陣型管理組織中負責全廠事務的專家的支持。
5 =精益全流程單元經理或精益車間的經理（可能負責兩條線）負責管理指定的多功能管理團隊。團隊的人員覆蓋所有的職責，包括計劃、維護、質量和人力資源等。支持人員在精益單元/車間內有他們的工作區域，並有矩陣型管理組織中負責全廠事務的專家的支持。
機器
11.單元裡的專用設備
設備是簡單的、靈活的、低成本的、容易重新配置的；便於快速轉化是產品的焦點，長期配置在單元中並可以滿足生產能力的要求。
等級標準：
1 = 一個或多個單元中有一個固定位置的（不可移動的）操作或者機器相對平衡和一件流而言更強調每小時的產出。
2 = 一個或多個單元中有一臺與其它單元共用的固定位置的（不可移動的）機器。
3 = 一個或多個單元中有一臺和多臺共用的機器。具備快速轉換能力。單元間設置了看板系統來協調工作流的先後次序。
4 = 所有全流程單元中的機器都是各個子單元中專用的；選用的是非定製的設備，從而有些機器的特性和調整用不上。一些機器是容易移動的。
5 = 全流程單元裡所有的設備都是根據需要製作的，歸該單元專用；所有機器的尺寸和速度都是正確的；沒有無用的特性，所有的機器都容易移動。
12.按工序排列的機器
有助於一件/一雙流的實現；可以讓因果關係更容易確定。（登記的可能數據有：循環時間與節拍時間，機器的不合格，等待時間，RFT等。）
等級標準：
1 = 使用紅牌作戰來移走不用的機器設備。紅牌區域就位於全流程單元和精益車間內。有指定的紅牌管理者。
2 =使用紅牌作戰來移走不用的機器設備。紅牌區域就位於全流程單元和精益車間內。有指定的紅牌管理者。在全流程單元中，兩個（含）以上的工作站/機器沒有按工序的順序排列。
3 =使用紅牌作戰來移走不用的機器設備。紅牌區域就位於全流程單元和精益車間內。有指定的紅牌管理者。在全流程單元中，有一個工作站/機器沒按工序的順序排列。
4 =使用紅牌作戰來移走不用的機器設備。紅牌區域就位於全流程單元和精益車間內。有指定的紅牌管理者並在紅牌區張貼照片。所有的工作站/機器都按正確的工序順序排列。
5 =使用紅牌作戰來移走不用的機器設備。紅牌區域就位於全流程單元和精益車間內。有指定的紅牌管理者並在紅牌區張貼照片。所有的工作站/機器都按正確的工序順序排列。單元主管/全流程經理持有單元的工作日記，日記應記錄對單元生產產生影響的主要事件。
13.將預防性的設備保養作為標準作業程序的一部分
追蹤自主保養；用看得見的方式追蹤生產維護文件。（為了預防瓶頸的產生，機修員的反應速度要快於批量與節拍時間的乘積；機修員要隨身攜帶工具和必要的備件。）
等級標準：
1 = 保養只在設備發生故障時才施行。
2 = 單元內建立了預防性保養計劃：每臺設備都有標準的保養檢查表。
3 = 由作業員進行每週的預防性保養檢查，每臺設備都有保養報告；所有的故障停機都得到記錄；所有應備配件都容易識別和拿取。
4 =由作業員進行每日的預防性保養檢查，每臺設備都有保養報告；每週的保養檢查由認資的技術員進行，每臺設備都有常規的保養和故障原因分析報告；所有應備配件都容易識別和拿取。
5 =由作業員進行每日的預防性保養檢查，每臺設備都有檢查表。每週的保養檢查由認資的技術員進行，每臺設備都有常規的保養和故障原因分析報告；故障問題自動提示作業員進行保養；作業員參與實際的維修工作。每臺設備都張貼全面生產保養的狀態；所有應備配件都容易識別和拿取（在批量與節拍時間的乘積範圍內）。作業員參與新設備的設計和審核。
14.單元內產品轉換的設置時間
有助於生產的平順；適應小批量生產；評估每一次設置；系統化快速轉換能力（所有每日需要用於機器轉換的裝置要保留在單元內。）
等級標準：
1 = 轉換時間只由以往的經驗判斷，沒有量測。
2 = 轉換時間不定期量測。
3 = 每個子單元都量測轉換時間，並將目標值與實際值作比較。
4 = 全流程單元的每個子單元都量測轉換時間，並將目標值與實際值作比較。轉換在單元的D2D時間內完成。
5 =全流程單元的每個子單元都量測轉換時間，並將目標值與實際值作比較。主要工序在工作站張貼轉換時間。轉換在單元的節拍時間內完成。
方法
15.定義了標準作業程序並張貼在工作站
將所有的程序文件化；將週期時間與節拍時間作比較；將工作順序文件化；在製品最小化和標準化；安排程序的實施；所有的QA樣品和製程質量數據要容易拿取；包含每日的預防性保養。
等級標準：
1 = 有一些文件化的標準作業程序。
2 = 在全流程單元中有一些文件化的標準作業程序並張貼在正確的位置。
3 = 一些標準作業程序文件化並張貼在每個子單元的工作站；有價值流程圖。
4 = 所有的標準作業程序都文件化並張貼在工作站。每個子單元的製程完全符合張貼的標準作業程序；每個子單元都有價值流圖。
5 = 單元中所有的質量信息都文件化，樣品/樣品組件懸掛在正確的位置。每個子單元都有價值流圖，產品流完全和所有的文件及張貼的標準作業程序相吻合。每個作業員都可看到總週期時間和標準工作排列。
16.6S的培訓、實施、維持和審核
將不需要的物品分類出來；將工作場所整理有序；清潔工作區域，創造一個安全的工作環境；創立一套標準的工作程序；建立一個良好的日常事務規則，鼓舞士氣和培養自豪感；找到問題的根源並加以解決。保證設備和環境的安全，遵守HSE/SOE的規則。
等級標準：
1 = 工人和主管都明白6S的內容。同時單元內所有員工每日都施行5S活動，進行徹底的清潔。單元內存在4個（含）以上的6S問題。
2 =工人和主管都明白6S的內容。同時單元內所有員工每日都施行5S活動，進行徹底的清潔。單元內存在3個6S問題。
3 = 單元內所有的作業同時開展有計劃的6S活動，徹底清潔，識別髒汙的根本原因並上報主管。單元內存在2個6S問題。
4 = 每日開展 5S 活動；識別髒汙和問題的根源，形成文件並上報主管。單元內存在1個6S問題。
5 = 5S 活動作為作業員日常工作的一部分，每日自始至終地進行。識別髒汙和問題的根源，由作業員加以解決並文件化。單元中沒有6S的問題。
17.評估系統就緒，通過公告監控和維持單元的績效
保持讓管理層和員工都知曉；將單元和公司政策的推廣聯繫在一起；公告中有持續改善的目標，目標包括：RFT、BCS、轉換時間、拒收率、顧客退貨及發貨業績等。
等級標準：
1 = 全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。
2 =全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有目標。
3 =全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有目標，當目標沒有達成時會有一個相應的補救行動計劃。每個子單元都張貼這些圖表。
4 =全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有目標，當目標沒有達成時會有一個相應的補救行動計劃。目標反映了持續改善的目的。每個子單元都懸掛便於作業員看到的 Ñ O 等可視生產信息。
5 =全流程單元中所有的子單元都有績效圖表。所有的圖表都有目標，當目標沒有達成時會有一個相應的補救行動計劃。每個子單元都懸掛便於作業員看到的 Ñ O 等可視生產信息。全流程主圖表和公開的、經過充分溝通的管理政策推展計劃（一年和三年目標）相聯繫。
18.防錯、防誤裝置的應用
讓單元有能力始終如一地生產符合規範化質量標準的合格產品，包括一些夾具、定位板等可以防止錯誤定位或者用來在交付下一工序之前的質量檢驗。
等級標準：
1 = 單元主管和員工接受過一些有關防錯防誤的培訓並有一定的認知。
2=主管和一些作業員配備了一些必要的量規和工具以作質量檢查。
3 =主管和一些作業員配備了一些必要的量規和工具以作質量檢查。作為示範，有一臺設備安裝了防誤裝置。
4 =所有的作業員均配備了必要的量規和工具以作質量檢查。設備製程中有一個以上的防誤裝置。作業員已經在接受了相關的功能作業和糾正措施的培訓。
5 =所有的作業員均配備了必要的量規和工具以作質量檢查。所有可能的防誤裝置都裝在機器和設備上。作業員完全接受防誤功能的培訓並可以採取糾正措施。製程的不良品都受到監控，由作業員/主管/QC進行登記和確認。
19.自働（人字旁的働）化的實施
所有的單元作業員都被授權可以“停線”；機器本身可以探測異常；工人具備多製程處理能力。
等級標準：
1 = 單元主管有停線的權力。
2 = 單元主管根據安冬（Andon）信號（燈光，警報）來停線。
3 = 單元工人接受了一些自働化的培訓並有一些認知。工人在有問題出現時告知主管，主管只根據安東系統的信號（燈光、警報等）才可以停線。
4 = 可行的一些設備都安裝了自働化裝置；設備上所有可能失控的環節都有停機裝置；一些工人有權根據安東信號決定停線。
5 = 所有可行的設備都安裝了自働化‘失控停線’裝置，工人接受了自働化培訓並可以採取糾正措施。所有的單元工人都有權根據安東信號（旗幟、燈光、警報等）實施停線。
20.每日改善
鼓勵改善是我們文化的主旋律，單元內溝通的改變，根據持續改善的目標，關注生產力、質量和交付的提高。
等級標準：
1 = 主管和單元工人有一些改善的培訓並有一些認知。
2 = 對全流程單元內偶然的項目，會組建改善團隊並將改善結果形成文件
3 = 對全流程單元內偶然的項目，會組建改善團隊，公佈改善結果並有前後的照片對比。
4 =每週都有團隊的建立，負責單元內的改善活動；在單元內或全流程公佈改善結果，結果有前後的照片對比和支持數據。
5 = 在工作日中不時有改善的項目；改善結果在單元內或全流程公佈，並帶有前後的照片對比和支持數據。對改善團隊成員所取得的成績有相應的嘉獎計劃。
注：沒標準依據等於零分。
來源 | 工業工程師聯盟
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