歷史上，“以正義為名”的帽子下，做了很多其實並不太正義的事情，不斷地檢驗著孔老夫子“觚不觚，觚哉觚哉”的正確性。如今的績效管理，似乎也在踐行著這個循環，而且還有愈來愈烈的趨勢。
績效，在實踐中，是一個非常寬泛的詞語。既可以表示一個人做的如何，也可以表示一個組織或團隊做的如何，甚至於可以表示為員工可以拿到多少錢，後者就是績效薪金的概念。績效薪金的演化，是簡單的從工人的計件工資轉換過來的。
工人工資，最初的方案是簡單計件：設定計件單價，然後做出多少件，給多少錢（計件工資）。這是一個簡單的乘法問題，小學水平認真一些都可以做好。但是，這種方式無法解決一個非常重要的問題：作為老闆，你想要100個，但是員工只做出來30個，現在的問題是，客戶那邊的需求滿足不了。老闆當然不滿意了，水電不少用，但是實際產出卻不能保證數量的需求。這就衍生了一個非常重要的概念——工作定額。
有了工作定額，工人工資的發展就分成了兩個枝杈：第一，作業獎工制。甘特的作業獎工制，是每個工人都有其工作任務（工作定額），完成或超出任務，基於獎勵，完不成任務只發給基本額度的工資。甘特成功的幫助人力資源工作者把工人工資的核算由乘法，轉變為了加法，使得小學一二年級的水平就可以操作了。第二，差別或多重計件制。泰勒的差別計件工資制和梅里克的多重計件工資制，沒有太多本質上的差別，無非是將計件單價依據標準設定為幾個（兩個或三個），實際產出超出工作定額，較高的計件單價，實際產出低於工作定額，較低的計件單價。這也給很多人力資源工作者出了道難題，因為小學水平的數學知識已經解決不了了，而是應用了初中水平的數學知識——分段函數（應該屬於解析幾何吧）。
迄今為止，工人工資的設計與發放還是沒有脫出這個範疇。作業獎工制，是流程型企業應用的首選，而差別計件制則是離散型企業應用的首選。
很多人會說：工人的工資好辦，關鍵是職能人員的工資。確是如此，工人的產出易於衡量，而職能的產出，非常難於衡量——如果還有在為此而努力的諸君，建議可以休息了。因為，並非不能衡量，而是衡量的成本太高，畢竟我們要在成本與目標之間衡量，付出多於所得，估計大部分人都不會去做。
職能員工的績效薪金，既然無法像工人那樣衡量，那麼計件工資模式也就不適用了。作為薪酬管理人員，我們必須找到一個合適的方法。
目前，市場上主流的做法也分為兩類：第一類，平行邏輯推演：借鑑工人工資的計件單價，從職能員工的薪酬中拿出一部分來（根據級別的不同，比例不同。當然像計件工資一樣，也見過有企業這麼處理過，但是這種企業非常少），然後根據績效考核結果確定的績效係數來發放，我們稱之為績效工資。第二類，上行邏輯推演：還是借鑑工人工資的計件單價，既然職能員工的產出不容易衡量，那麼就把他們“打包”，借用所在BU（BU，業務單元的簡稱，關於業務單元和職能單元的介紹，我們不在這裡贅述）的產出，我們稱之為浮動工資。
績效工資的實施，導致了員工很多的誤解。其中，典型的就是“績效就是扣錢”。績效工資的實施，必然會伴隨著績效工資基數的明確，比如你的績效基數為1000元，然後根據你的績效結果核算。如果最終的績效收入高於1000元（畢竟是少數，還要有強制分佈），那麼沒啥可說的；如果最終的績效收入低於1000元，把“績效”當作罰款也無可厚非。實際工作中，績效工資可能也就是一個“把手”，注意了：不是“一把手”，而是一個“把手”。想來，在這麼一個環境下：員工沒有退出機制，管理的指令有人不執行，為了約束員工，於是乎，應用這個“把手”去影響別人的收入。時至今日，對大部分企業來講，退出機制已經不是問題，而且還有諸多的誤解，鑑於此，還是迴歸績效管理本來的意義比較好，否則管理者的管理手段將會越來越缺乏。
浮動工資的實施，也有“新”大鍋飯的疑惑。浮動工資與職能員工所在的BU直接關聯，那麼無論是關聯收入還是利潤，都是“一榮俱榮，一損俱損”，這本身就是“大鍋飯”的機制。但是，如果考慮到退出機制，以及其他的管理措施，稱之為“大鍋飯”就有失偏頗。如果是一個優秀的團隊，我們在其他方方面面都正向的影響著員工，就不要在此因為那寥寥的金額而去負面的處理。當然，也有企業把浮動工資和績效工資進行結合，作為一種過渡時期的方案，也未嘗不可，效果要比單純的使用績效工資好的多。
只是，採用績效工資的概念，給績效評估或績效管理本身造成了很大的困擾，我們前面提到過的：量化、強制分佈等等，都是“無中生有”而形成新問題的解決方案。至於，您的企業想採用哪一種績效薪金的模式，還請慎重——短期收效，並不代表長遠獲益——權衡，不僅僅是因為成本，還是時間和人心。
西方經常說“胡蘿蔔+大棒”，我們也常說“打一巴掌給個甜棗”，但並不是說：“胡蘿蔔=大棒”、“巴掌=甜棗”。而績效工資的概念，頗有點兒把二者等同了——相當於設定一個變量x，在某種情況下，x=大棒，而在另外的情況下，x=大棗。
