馬上私信關鍵字“績效”，發送100分鐘內部薪酬績效管理視頻
導讀：
導讀
“我們這兒不定薪酬，你創造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創造用戶價值，你就必須離開，這與現在大多數的模式是完全不一樣的。”這是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在天津舉行的世界智能大會上演講時所說。
海爾集團的鑽石薪酬模型
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心,後二者是設計的基礎。
實現四性須完成四個轉向：
1、將剛性轉向彈性；
2、將定薪級轉向定薪幅；
3、將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4、將以考核評估為導向,轉向以價值管理為導向。
對於薪酬的顛覆，現在國際上的薪酬，主要是以人的工作能力和職位來確定。但海爾不這麼定，海爾就不定薪酬！是的，在海爾，員工創造多少用戶價值就拿多少薪酬。你要以為這是“多勞多得”的升級版就看得太淺了。多勞多得是以勞動量定酬，儘管海爾的這一模式看起來是以勞動的成果量定酬。
管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。那麼要達到無為而治，制度設計不可或缺，精巧的制度設計不可或缺。
“無為而治”不是平時理解的一無所為，無所作為，而是“不隨意為之，不違道而為之” ，旨在要求統治者要順物之自然，不做違背客觀規律的事，讓事物按照自身的特點與規律去發展，不橫加干涉，不妄為。千百年來，道家“無為而治”的哲學智慧被推崇和證實，在現代企業管理之中具有重要的指導意義。
管理的最高境界是“無為而治”，關於管理你瞭解多少呢？
管理的最高境界是“無為而治”
管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。
這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了？這就是我們管理者的最高境界。
制度設計就是要創造“活的遊戲規則”來達到無為而治的境界，就是要創造“活的”、可以執行的遊戲規則。
準確的說，就是藉助當事人的利益追求和利益博弈，借風使船，順水推舟，將其合力的方向導向管理目標；從而自動實現組織的政治意圖和管理意圖。
那麼要達到無為而治，制度設計不可或缺，精巧的制度設計不可或缺。當然僅靠制度設計，只能實現企業內部管理的無為而治，對於企業經營還需要其他方面的設計。
管理的最高境界是“無為而治”，關於管理你瞭解多少呢？
好的制度，可以實現“無為而治”
18世紀末，英國為了開發荒蠻的澳洲，決定把英倫三島的囚犯送到澳大利亞。
當時運送犯人的工作是交由私人船主來承包的，政府按照裝船的人數支付費用。但是船主為了牟取暴利，採取破舊的貨船，設施簡陋不堪，衛生條件極差，犯人的死亡率極高。船長們按照人頭數拿到了政府的錢，對這些人能否活著到達澳洲就不管不問了。
根據英國所記載的，1790年到1792年私人船主運送犯人的船到澳洲共26艘船，4082名犯人，死亡498人，平均死亡率為12%。對於英國政府來說首先是經濟上損失巨大，另一方面還要承受社會輿論所帶來的巨大壓力。
那政府該怎麼解決這個問題呢？
英國政府首先的做法就是往每艘船上派遣一名監督官員，還有一名醫生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性規定。結果犯人的死亡率不但沒有降下來，而且很多隨船醫生和監督官員還不明不白的死了。
私人船主為了堵住醫生和監督官員的嘴，不惜以重金來賄賂，對於接受賄賂的皆大歡喜，對於不接受賄賂的對不起就扔到大海里餵魚去了。所以那些堅持正義和良心的官員，在不肯就範的情況下就被扔到大海里餵魚去了。所以這不禁讓我們想起一句名言，好的制度能讓壞人做不了壞事，壞的制度能讓好人做不了好事。
無奈之下政府怎麼辦呢？一個議員提出來應該改一下制度，是按照在澳洲下船多少人來支付費用。新制度實施之後，效果立竿見影。1793年1月，三艘船到達澳洲，這是第一次按照到岸犯人數來支付運費的航程，422名犯人中，只有1個人死於途中。
對於這些唯利是圖的船主們，政府的硬性規定、強力監管和道德說教都不靈光，只是稍稍改變了一下付費制度，一切都迎刃而解了，不用再派駐任何的監督官員和醫生，政府的政策意圖卻自動達成了！
管理的最高境界是“無為而治”，關於管理你瞭解多少呢？
管理靠制度，而不是靠人治
為什麼我們的管理那麼累？因為我們是靠人治，而不是靠法治，也就是不是靠制度去管理；要麼即使有制度也是那種笨拙的、低效的管理制度，這種笨拙的低效的管理制度只能通過認為的努力去彌補。
制度笨導致執行者累，所以古語有之，一將無能，累死三軍。很多學者在那滔滔不絕地說，企業管理規範，要規範管理，但是真正做過企業的，真正在企業工作過的，都會感到規範不等於高效，什麼時候說規範就一定是高效，規範不等於高效，也就是說許多的規範導致的是低效。
那麼怎麼樣讓管理既規範又高效？怎麼樣破解規範和高效之間的難題？那就得依靠制度設計。制度設計就是設計精巧的，高效的規範制度，從而使我們的管理輕鬆、灑脫、從容。
管理的最高境界是“無為而治”，關於管理你瞭解多少呢？
自運行機制——讓制度去管理
一句話：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單！
道法自然，無為而治。無為，不是不聞不問，什麼也不做；而是不妄為、不亂為，順應事物自身的運行規律，因勢利導，順勢而為。
松下電器創始人松下幸之助被譽為日本“經營之神”，他的經營秘訣就是沒有秘訣，“我經營的唯一方法是經常順應自然的法則去做事”。
無為而治靠精巧制度。而制度設計，就是要創設“活的可以自動運行的遊戲規則”，或者說“精巧、靈動、自運行的遊戲規則”。藉助當事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方向導向預定目標。借風使船，順水推舟，從而自動自發地實現組織的政策意圖和管理目標。
讓員工經營屬於自己的事業
海爾的管理層一直在思考這樣的問題：只有讓員工經營真正屬於自己的事業，才能最大化地激活個人活力。實施以“小微”為基本運作單元的平臺型組織，企業與員工不再是勞動僱用關係，而成為市場化的資源對賭關係。
所有人都可以在海爾平臺上創新創業，成立小微公司，小微與海爾簽訂對賭協議，海爾對小微進行投資，而且提供對賭酬，只有小微的業績到達協議標準，小微才會有相應的薪酬。從一定意義上講，海爾對小微的對賭使得小微能夠把工作當成自己的事業來做，也就是所謂的“自己的店當然自己最上
中小企業如何設計自己的激勵性薪酬模式
短期月度激勵KSF全績效薪酬模式
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
中長期激勵OP合夥人模式
KSF是月度的短期激勵，可以不斷的激發員工的潛能。OP內部合夥人則是年度的長期激勵，可以讓員工關注企業的經營情況，參與企業的經營，共同分享企業的超價值。
有一個關於股事的段子很有意思：
- 賺了是我們的，虧了是我的：期權。
- 賺了獎你的，虧了是我的：虛擬股。
- 賺了有你的，虧了是我的：乾股。
- 賺了是我的，多賺了有你的，虧了是我的：合夥人。
- 賺了、虧了都是我們的：實股。
- 賺了、虧了都不是你的：打工仔。
- 賺了是我的，虧了是你的：中國股市。
那到底該如何設計？以IOP為例。
第一步：定原則，確定模式與目的
- 這是面向未來和發展的一種模式，企業如果不能給到員工未來利益，必將要付出更大的當下成本。
- 合夥人模式採用自願原則，對於合夥金要充分保障。
- 合夥人模式分享增量價值，同時公司獲得更大的共同利益。
- 合夥人模式有很強的激勵性，同時對於年度的貢獻要做評價，有一定的約束相。
- 合夥人的價值分配有投資收益、貢獻收益和總經理分配三部分組成，並且以貢獻收益為主。
- 一定同時注重個人與團隊價值的最大化
第二步：定人員，誰能成為合夥人
通常是轉正的管理人員，工作所限滿一年，認同公司文化和價值觀，願意投入經營和創造價值的人。
第三步：定數量，合夥人份數如何分配。
通常會根據崗位層級、入職年限、能力等級、上年度績效評價結果、培養新人人數、員工積分等維度進行分配
第四步：定時間。
合夥人通常一年一個週期，中途會做適當的預分配。
第五步：定價格，每份合夥人要投入的合夥金。
- 確定基值標的，如稅後淨利潤、營業利潤、初利、增利
- 確定預算增量值。增量值=預算值-基值
- 確定增量分享比例。通常30%-50%
- 確定投資回報率。通常80%-120%通過上述步驟，我們能測算出每份合夥人份數要交納的合夥金。
第六步：定合夥金的資金來源。
通常會有以下三種途徑。4 通常，員工合夥金交納的幅度在通常員工交納的合夥金總數控制在5000-50000元之間，較為合理！
第七步：分配合夥人份數
- 預設價值法：根據員工所處的層次、價值區間等，設定對應的預設價值“份”
- 貢獻要素法：根據員工的綜合表現與貢獻分別設定相應的份額，綜合反映員工的整體價值。
第八步：定收益，確定投資收益分配方式
- 合夥人分紅通常有三種方式。投資收益（30%），貢獻收益（60%），總經理分配（10%）對於投資收，根據合夥人投入金額分配，也即合夥金多少分配。
- 貢獻收益分配：根據年度貢獻分值進行分配。通常會有以下幾種評價方式。綜合計分法，如下表所示
第九步：確定合夥人退出機制
時間1輪1年，計劃到期自動終止，到期後製訂新的OP計劃繼續推行
總結
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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