企业未来发展的方向和核心驱动力是什么？《增长双轮》的作者在研究了十余家创新型企业的成功案例，总结出了使这些企业得以逆势突围，爆发出惊人增长力的原因。它们大都遵循了一种与过往的企业所不同的发展路径——重新定义自身所处的行业，打破原有的线性增长边界。
而组织觉醒是实现“破界增长”所需要三大驱动力之一，以下enjoy：
组织觉醒”是指把大公司多层级管理方式变更成管委会和专业委员会领导的多业务单元并行的“强中台、快前台”的扁平化组织架构，重业务增长，去官僚政治。基于独立的业务单元，给予团队多种形式的激励（股权、期权、分红、奖金等），授权具备创业精神和经验的人才主导核心业务，鼓励团队争抢灰色地带的工作，打破部门边界，进行跨职能协作，把企业从个人英雄驱动增长的方式转型成组织能力驱动增长的方式。
企业的运转离不开组织内部的协调一致。但正如世界上没有两片完全相同的叶子一样，人与人之间待人接物的方式总有差异，要想让一个个齿轮严丝合缝地咬合在一起，企业需要用制度唤醒组织的执行力。
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打破边界的组织架构
面对瞬息万变的市场形势以及日趋激烈的外部竞争，企业的经营对组织内部反应速度的要求已经达到了一个极高的水平，毕竟当一个新的消费热点、一种新的商业模式出现的时候，企业投其所好的速度越快，就能越早地进入红利期，获取更多的收益。
企业组织内部的反应速度，取决于管理者的管理能力和信息传达的效率。一般情况下，管理者发布的信息会按照企业的层级结构，从管理层到基层，一步步向下传递。
这就意味着，企业的组织架构越简单，信息传递的环节越少，相应的速度就会越快，这也是现在很多企业一直追求组织扁平化的主要原因。
扁平化说来容易，实现起来却难度重重，很少有企业能真正做到。尽管互联网巨头们在过去两年都在进行大规模的组织架构调整，但是如果组织不够扁平化，在如此残酷的竞争格局当中也很难将团队的执行力发挥到极致。
从目前来看，很多优秀企业已经在组织破界化的道路上迈出了坚实的一步，字节跳动、拼多多等行业翘楚都已经享受到扁平化带来的企业整体效率提升。
拼多多
同样作为上市公司的拼多多，采用的也是类似的“CEO—中层—基层”三级组织架构，但因为两者所处行业的差异，企业的经营模式也大相径庭，所以在组织破界化的形态上也有所区别。
拼多多的破界化是通过省略中间架构的方式来实现的。作为电商平台，为了更好地服务千人千面的商家与用户，同时也为了开拓市场，吸引更多的店铺入驻，企业需要大量的员工进行销售和客服工作。从当前来看，拼多多的员工总数已经超过了2 000 人，但在这2 000 人中只有30 个左右的业务负责人，也就是中层管理人员，其余的都是负责基层工作的一线人员，也就是说一个中层管理人员要负责领导50~60个基层工作人员。
按照常规来说，在相对较大的员工基数下，企业应该进一步进行拆分，但拼多多并没有这样做，依然坚持三层架构，虽然增加了中层管理人员的工作强度和难度，但省略了中层以下的部门、团队两层架构，实现了高效的信息传递与决策。
字节跳动
相对于拼多多从组织结构层级上入手直接进行破界化处理的方式，字节跳动采取的更像是一种“曲线救国”的方法。没有过多地减少企业组织架构中的层级，但在保留四级架构的同时，通过弱化管理层级和职务，建立了一个极为敏捷的内部组织。俗话说，“县官不如现管”，弱化管理层级和职务，等同于打通了部门之间、层级之间的隔阂，在整个企业内部营造了自由交流的环境，同时也促进了各部门之间的协同合作，企业的商业与管理决策效率也随之提升。
字节跳动曾经进行过粗略的统计，相对于主要竞争对手，字节跳动在决策上耗费的时间，只有对手的10%~50%。
上面这些扁平化的组织架构打破了我们熟悉的多层级组织架构的界限，企业中更多的业务是通过FT（Feature Team，最小业务单元）来驱动和完成的。这种破界的组织架构让目标更聚焦，决策更高效，责权利更明确，给了团队极大的自由度和灵活度来发挥他们最大的价值。
现在有很多企业，为了追求品牌的知名度和集群效应，过分强调规模化发展，从而导致企业内部组织架构冗杂，决策效率低下，人员冗余，团队活力下降，工资支出增加，人力成本虚耗等问题屡见不鲜。组织中各个角色按部就班，部门边界严重，唯KPI 是从，决策过程冗长。
破界化对于这种类型的企业来说，可谓是提升管理水平、唤醒组织内部活力的一剂良药。
简化企业内部组织架构，实现破界化，意味着管理者要承担更多不同类型的工作，甚至要深入基层。所以管理者要时刻保持个人的进步，不断提高自身的管理水平和工作能力，在必要的情况下，还可以聘请外部的专业人才作为自己的副手来辅助自己。
这种扁平化组织架构的建设和实施，在某些企业里也会遇到个别高管的阻力，归根结底，是由于高管没有持续提升自身的认知能力、专业能力和转型能力，对自身的工作、未来的挑战不自信，甚至是因为个别高管已经习惯安逸的工作环境和状态。可见，组织扁平化一方面有助于提升组织的执行力，另一方面可以让企业“生于忧患”，而不是“死于安乐”。
当然，在选择如何进行扁平化操作时，企业也要根据自身的经营特点进行筛选。
对于体量较小、员工数量不多的企业，可以拉近管理层与基层距离的方法；员工基数较大的企业，可以以拼多多为标杆，简化组织内部架构；而组织架构基本成形，调整难度较高的企业可以学习字节跳动的“曲线救国”策略。
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Supercell和Valve反常规的自组织管理
自组织理论是20 世纪60 年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论，主要研究组织从混沌无序的初级形态向稳定有序的中级形态逐渐演化的过程和规律，是关于在没有外部指令条件下，组织内部各子组织之间能自行按照某种规则形成一定的结构或功能的自组织现象的一种理论。
企业作为组织的一种特定形态，追求内部的高效与活力，是自然进步的规律，也是市场经济发展的必然需求。所以近几年来，自组织理论受到很多不同行业企业的关注，其中有一部分已经在尝试引入自组织管理来提升企业内部的运行效率。
团队自组织是“破界增长”的一个重要实践。
简单来说，自组织管理就是让组织内部的员工自己管理自己，所谓最高境界的管理就是无为而治。实现自组织管理，不仅可以提升企业内部的工作效率，还可以增强组织的自适应性，因为员工的自我管理等同于将他们放置在一个开放的环境中，任凭他们野蛮生长。
这样一来，员工在生存压力以及主人翁精神的驱动下，自然会具备更强的活力，能够适应多变的外部环境，甚至可以从开放的环境中吸引先进的经验作为企业发展的养料。归根结底，企业的自组织管理，与激发员工的工作积极性有着直接、紧密的联系。
所以，对于企业来说，想要提升自组织管理的水平，就要想方设法利用各种途径，提高员工的主观能动性。总的来说，企业要重视员工，强调自由创造，而不是把他们放在被管理者的角色上。
Supercell
Supercell 是芬兰的一家游戏创作公司，成立于2010 年，已经开发并运营了《部落冲突》《卡通农场》《海岛奇兵》《皇室战争》《荒野乱斗》等全球热门游戏。
Supercell 曾经被福布斯称为“历史上增长速度最快的游戏公司”，曾经每天大约盈利250 万美元。2016 年腾讯以84 亿美元收购了Supercell 84.3% 的股份。仅在2016 年，Supercell 游戏内购就产生了23 亿美元的收入。更令人惊讶的是，Supercell 在2014 年的人均盈利就已经是高盛的10 倍。
这背后隐藏着Supercell 在自组织管理方面的智慧。Supercell 从创立之初就一直坚信最好的员工才能创造最好的游戏，所以在员工招聘的过程中，Supercell 几近严苛，但成功进入公司的员工，企业也会格外重视。
Supercell 的内部管理方式与足球或者篮球联赛的俱乐部管理制度有些相似，CEO 埃卡·潘纳宁认为，“真正的明星是球员本身，而不是管理层或者教练组”。所以Supercell 的组织架构是自下而上，而不是自上而下的，开发团队在工作上有绝对的自主性和决定权，管理者只负责为他们创造良好的工作环境和开发条件。
Supercell 在管理上采取了非常激进的架构：小型开发人员团队具有高度的自主权，并自行制定关键的战略、创意和生产决策，而管理层则负责业务的运营方面，例如人力资源、营销和金融。
潘纳宁曾经说过：“Supercell 是由一系列独立的小团队组成的，这些小团队有自己独立的目标，完全有自主权，负责内部的组织结构、工作分配、侧重点安排，当然他们对于最终的产品结果也是要负责的。公司管理层并不对各个团队有过多干涉。我们不跟踪员工，我们在工作时间方面很灵活。我们只有一条规则，做最适合团队和游戏的事情。我们相信他们能够做到。”
Supercell 一直坚信，想要开展一项成功的业务，管理者只需要做到两件事：第一件，汇集最好的团队；第二件，为他们创造最佳的环境。而这也正是Supercell 企业内部自组织管理成功的秘诀。
自组织管理虽然是让员工自己管理自己，但并不意味着在整个过程中，管理者可以袖手旁观。尤其在员工自组织行为出现偏差的时候，管理者要及时做出调整，止损的同时也要纠正发展的方向。
Valve
Valve 是美国的一家电子游戏开发公司，大众所熟知的《反恐精英》《求生之路》《DOTA2》等游戏，以及广为人知的Steam 游戏平台皆是出自该公司之手。
在业界，Valve 的名气甚至比Supercell 还要响亮，其在团队自组织方面有非常值得称道的地方。
Valve 评价自己是一家没有“管理”的公司。Valve 对于员工的自主性异常重视。除了给予开发团队100% 的授权，Valve 还强调管理者要做好服务，认为辅导和帮助缺一不可。
虽然Valve 采用的是临时团队的组织形式（员工自主选择合适的项目，然后在企业内部自主招募成员形成小型临时团队），但通常也会在团队当中设置“协调人”角色。这个人并非传统意义上的管理者，他不会直接干预其他团队成员的创作过程，但是他会记住关于这个项目的一切资源和信息。这样，团队成员在遇到问题的时候，就可以从“协调人”那里获取准确的答案和有效的支持。
同时，在团队内部阶段性总结的时候，“协调人”的存在，也可以从整体角度对不同成员负责的各个环节进行审视，帮助团队解决一些整体性的问题，为团队提供方向性的指引。
Valve 对于员工的支持不仅仅体现在团队“协调人”的存在，还体现在对其工作积极性的激励。
对于大多数重视人才自主性的企业来说，在管理上都会存在一定风险，因为提升人才工作的自主性能够释放他们的创造性，同时也会带来相对自由的工作氛围，如果人才的自制力不足，长时间处在无人管理的状态下，他们可能就会丧失工作的积极性。Valve 为了避免这种不利于企业发展的情况出现，也用合理的薪酬激励制度对人才的工作积极性进行了激活。
Valve 的薪资主要受到两种评估结果的影响，一种是综合评估，另一种是同事评价。在综合评估中，员工的专业能力、开发产品的数量、对团队以及产品做出的贡献值都是评估的重要因素。这样，在利益的驱动下，员工就会积极主动地去创造价值，实现有效的自组织管理。而同时评价环节的存在，也避免了高水平人才之间因为坚持个性而产生矛盾与纠纷，从而进一步提高了团队协作开发的效率。
其实无论是团队“协调人”的存在，还是薪酬制度的激励，Valve 对于员工的支持都是相对“隐性”的，在员工绝对自主的整体环境下，这些不起眼的辅导与帮助，能够实现更加高效的自组织管理。
通过这些企业的案例我们可以看到，组织觉醒能够让一家企业的人员更加自下而上地驱动，更加自组织地管理，让每一位员工能够不单单作为工作链条的一环线性前进，而是能够更全面多维地成长，从而促使企业自身不断突破，实现指数级的增长速度。
