恆大主席許家印：一定要把負債降下來
今年恆大的業績發佈會上，“新戰略”成為關鍵詞。
許家印在業績發佈會上正式宣佈：“恆大從2020年開始轉變發展方式，全面實施‘高增長、控規模、降負債’的發展戰略，要用最大的決心、最大的力度，一定要把負債降下來。”
恆大新戰略的背後邏輯，歸根結底是“開源節流”四個字，“降負債”是此次戰略的核心目標。
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萬科集團董事會主席鬱亮：重視客戶和現金為王
萬科2019年年度業績發佈會上，萬科集團董事會主席鬱亮摘下口罩，回應了媒體的首個提問。
“這場危機告訴我們一種疾病在沒有特效藥和疫苗之前，只有靠自己的免疫力和健康的基礎戰勝病毒。”在鬱亮看來，萬科應對危機的免疫力和健康基礎體現為重視客戶和現金為王，始終追求有利潤的收入和有現金流的利潤。掌管萬科近三年時間，鬱亮當初描繪的“萬億大萬科”藍圖尚未成型，危機感已真實襲來。
鬱亮致股東：2020年萬科做好三件事
按照如前所述的連貫邏輯，2020年萬科將在吸收過往轉型升級成果的基礎上，重點做好三件事情。第一是對市場環境變化進行更深入的分析，回到基本商業邏輯，探尋在多變環境中可以保持不變的應變方法。第二是聚焦產品力和服務力，做好精益運營，提升競爭能力和經營效益。第三是深化組織重建，在實踐中檢驗組織能力與效能，完成事人匹配。
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萬科總裁祝九勝：疫情致公司今年2-3月銷售降低510億
3月17日消息，萬科總裁、首席執行官祝九勝在萬科2019年度業績推介會上透露，受疫情影響，今年2-3月萬科銷售（認購金額）降低了510億元，；交付也受到影響，一季度大約有萬戶有交付延期的可能性，全年可能涉及超過三萬戶；此外，銷售減少，銷售回款降低，對公司未來1-2年的現金流會產生壓力。不過，祝九勝預期疫情後市場需求會逐步釋放。公告顯示，2020年1~2月份，萬科累計實現合同銷售面積506.7萬平方米，合同銷售金額829.4億元。
中海地產董事局主席兼行政總裁顏建國：不容樂觀，2020年宣佈尋地合作計劃
談及2020年銷售目標，顏建國此前曾提出到2020年實現銷售額4000億港元。然而，受疫情影響，第一季度的銷售情況恐怕不容樂觀。中海地產執行董事及行政總裁張智超在業績會上稱，將會按照“十三五規劃”的目標全力爭取完成。
張智超還透露，中海地產2020年全年的供貨節奏好於往年，目前在手貨量有3100億元，並已取得預售證。根據疫情和運營的節奏，今年上半年新增貨量大約為1000億元，下半年新增約2700億元。這也就意味著，在不新增土地儲備的情況下，中海地產今年的貨量總共為6800億元。
3月13日，中海地產官微發佈了一則2020年尋地合作計劃，計劃稱：誠邀合作伙伴就股權收購、資產轉讓、國企混改、城市更新、聯合開發等業務範疇進行全面合作，並特別註明：城市範圍包括但不限於全國一二線城市及強三線城市。
世茂集團董事局副主席、總裁許世壇：造“大飛機戰略”
關於土儲分佈情況，世茂集團董事局副主席、總裁許世壇強調，按貨值來算，前幾年世茂在一線城市的佈局比例低於10%，但截至去年末，貨值佔比超20%，加上在二線城市佈局的50%份額，整體來看，世茂在一二線城市貨值佔比已超過70%。相信在今年年底，一線城市貨值佔比會超過25%，加上二線城市整體佔比可能會超過75%。因此，今年世茂項目在量價上都會有比較好的表現。按照新增土儲的5000億元可售貨值來算，世茂將今年的銷售目標定在3000億元，但其目標也不僅於此。
2020年，世茂將多元業務發展模式命名為“大飛機戰略”：地產開發是核心“主體”；酒店管理、物業服務、商業辦公、文化娛樂為“雙翼”；高科技、醫療、教育、養老、金融等投資，則成為平衡發展的“尾翼”。
旭輝控股董事局主席林中：二季度恢復到去年正常水平
4月3日，旭輝控股集團(00884，以下簡稱旭輝)發佈未經審核的營運數據顯示，於2020年3月，集團合同銷售金額約人民幣101億元，合同銷售面積約624,700平方米，3月合同銷售均價16,200元/平米。
1-3月合計，公司共實現合約銷售金額約人民幣224億元，合同銷售面積約1,389,000平方米，1-3月合同銷售均價16,100元/平米。
在上週五舉行的業績溝通會上，旭輝控股董事局主席林中表示，受疫情影響，旭輝一季度的部分開盤後延，今年上下半年的銷售節奏從以往的40比60調整為33比67。新推盤預計4月起逐步恢復，二季度恢復到去年正常水平。此外3月的銷售案場訪問量已恢復到去年的九成，預計4月銷售可恢復到以往八成，5月有望基本恢復。
胡葆森談疫情之下的房地產：短期承壓，卻也是兼併收購時機
截至3月31日，已有近100家房地產上市企業發佈年報。在這些企業的業績發佈會上，疫情如何影響房地產成為必問話題。
3月30日下午，建業集團董事長鬍葆森在接受第一財經記者採訪時承認，短期內，疫情對宏觀經濟、對房地產行業衝擊較大。不過，他同時認為，即便行業面臨短期承壓，但從長期看，中國的城鎮化仍在繼續，經濟總體向好的態勢也不會逆轉。因此，疫情並不會改變地產行業的基本面。
胡葆森在受訪時的觀點如下：
疫情對房地產企業的這種影響，更多是心理上的衝擊，短期衝擊不足為懼，長期向好基本面並沒有改變。對前期槓桿過高、沒有準備的企業而言，這是危；但對在人、財、物等方面做好準備的企業來說，更是機。
一般情況下，大部分企業在上一年的11、12月就開始做來年的年度計劃。我相信，很多企業在制定2020年計劃時，都沒有考慮到疫情的爆發。因此，這對企業經營來講是個突發情況，在精神上、物質上都造成很大的衝擊。
疫情下，中小房企壓力巨大，行業集中度將進一步提高，但對於基本面良好的優質區域龍頭企業、規模企業，很可能將迎來新一輪的發展機遇。
房地產是現金流密集行業，對現金流的要求非常高，只有提前儲備足夠的資金，堅持穩健經營，才能防患未然。
疫情發生後，不少銀行機構的負責人主動打電話，對我們表示支持。建業這麼多年積累的市場信用，在這時候發揮了很好的作用。
雖然房地產行業短期承壓，但從中長期來看，整個行業長期向好的基本面並未改變。
以河南為例，2019年中國的城鎮化率剛突破60%，河南的城鎮化率才剛接近54%。相比全國，河南城鎮化的空間巨大。按照正常情況下，70%～75%的城鎮化率目標預測，至少在未來十年這個長週期看，房地產行業還將會持續向好。
疫情本身不是好事，但給企業帶來一些轉機：一方面能迫使企業沉下心來思考；另一方面，也是整個房地產行業兼併收購的時機。
碧桂園集團總裁莫斌：組織結構調整不是拍腦袋
3月31日，據碧桂園內相關人士透露，碧桂園在廣東此前的11個區域公司，整合成3個，減少了8個區域公司。
3月27日，碧桂園在2019年度業績線上發佈會上，針對此前的組織結構調整，碧桂園集團總裁莫斌表示，“組織結構調整不是拍腦袋，是根據市場等做出安排。組織結構調整是面對市場需求和內部管理需求，碧桂園對於區域安排是做實做強，進一步優化管理效率，提升管理能力，希望區域人員越來越優秀。”
莫斌3月27日在業績發佈會上說，這次疫情尤其在2月份，對房地產銷售有直接的影響，3月份隨著線下售樓處陸續恢復，銷售基本恢復到正常的水平。
“我們相信中國市場是巨大的，新型城鎮化的推進，仍有巨大的空間。”莫斌說，得益於公司一至六線的全面均衡佈局，雖然疫情帶來一定影響，集團還是有相對大的空間，可以進行調整。對於未來地產的走勢，碧桂園保持謹慎樂觀的態度。
融創中國董事會主席孫宏斌：今年為洗牌年，並的機會遠遠超過以往任何一年，國內的文化旅遊產業供給遠遠不夠
3月27日，融創中國控股有限公司召開2019年業績發佈會，董事局主席孫宏斌攜管理層出席。對於併購，孫宏斌回應，融創把今年定義為洗牌年，併購的機會遠遠超過以往任何一年，但今年併購的機會並不是特別好，有優質併購標的的機會並不多。他表示，現在出現困難的公司，一類公司是因為這幾年在衝量的時候拿的地太貴了，所以盈利壓力、流動性壓力都大。流動性壓力大了以後，如果有價值，也是併購的好標的，但是流動性壓力大，又沒有價值，算下來是虧錢，就不是一個好的標的。
融創中國發布2019年財報顯示，公司全年實現營業收入1693.2億元，同比增長35.7%；實現歸母淨利潤達260.3億元，同比增長57.1%，創歷史新高；實現淨資產收益率約為37.2%，同比增長4.3個百分點；預計每股分紅1.232元，同比增長49%。銷售方面，2019年融創連同其合營公司及聯營公司的合同銷售金額約為5562.1億元，同比增長約20.7%。公司2020年的銷售目標為6000億元，全年可售資源將近8200億元。
融創中國董事會主席孫宏斌在線上業績會上進一步指出，公司已經達到一定的規模，未來銷售額的增加是水到渠成的事。以穩健、安全、均衡為基礎，不斷提高綜合競爭力，最終來實現利潤的提高，才是融創未來的管理邏輯。
孫宏斌也表示，融創此前的融資成本略高於其他頭部房企，大約在6%-8%，未來希望多通過發債、銀行貸款等方式，在今年將融資成本下調1%-2%。
文旅方面，2019年收入大幅提升41%至28.5億元，廣州、無錫、昆明等新項目也陸續開業；融創文化則把握行業轉角，聚焦優質內容，快速全鏈佈局，尤其是把握市場低點機會，收購夢之城文化75.7%股權，獲取阿狸、羅小黑、小鹿杏仁兒等多個知名IP。2019年9月份，基於融創文化IP“羅小黑”的大電影《羅小黑戰記》上映，票房超3億元。
孫宏斌表示，國內的文化旅遊產業供給遠遠不夠，需求超過供給量。疫情只是造成短期影響，長遠來說堅定看好。
此外，融創還計劃在今年加速調整資產結構。孫宏斌表示，今年流動性不錯，藉此機會肯定要處置一些資產。“我們會賣掉一些酒店、商業和樂園項目，但同時也有新的產業項目在做，希望質量會越來越好。
龍湖董事長吳亞軍：水大魚大、矇眼狂奔的時代註定一去不返
2019年龍湖的既定目標是2200億元，這個看似保守的目標，正是龍湖對戰略定力的堅守，也是對企業自身發展節奏的堅持。吳亞軍表示：“水大魚大、矇眼狂奔的時代註定一去不返。”
2019年年末，龍湖現金充沛，在手現金609.5億元，較去年增長34.67%；能夠完全覆蓋短期負債的139.3億。
疫情的突發愈加考驗一個企業的現金流，而一直維持良好負債結構以及充足現金流的龍湖，危難之中表現出了極強的抗壓性。吳亞軍坦言道：龍湖在去年下半年就開始注重現金流，2020年1月份已完成了全年的基本融資，現金流不是危難時才考慮，而是“要天晴補屋頂”。
關於提問：當前大環境下，強化主業、保有現金流是很多房企的第一要義，龍湖的多元化策略是否會做出一些妥協？
吳亞軍說：首先，C1到C4航道都是我們的主業，所以都值得強化。第二，我不認為我們是多元化，因為對龍湖來講，客戶是差不多的，能力是差不多的，如果跨了一個領域，是我們能力之外或者是現有的客戶之外的客戶，我覺得那叫跨專業、跨行業，這一點難度根本不稱其為難題。
第二個問題，現金流不是今天才注重的，我們去年下半年就在注重現金流，所以今年年初1月份就完成了全年的基本融資。我們做壓力測試的時候，就預計疫情比較嚴重的情況下，仍然可以保證公司能夠比較正常的活著。
今年的指標裡，哪怕微弱的情況下，仍然要考慮有所增長，我覺得這就是強者的姿態。強其實不是說要強、好強，實際上是過去的沉澱，在危難之中能夠產生一定的爆發力。
