1988這一年聯想首次向社會招聘人才，在《中國青年報》登了個廣告，孫宏斌、楊元慶、郭為等58個高校畢業生就是那年來應聘的。
孫宏斌、楊元慶、郭為
在聯想發展歷程中，柳傳志一直很注意培養提拔年輕人，但第一個進入他視野的接班候選人並非現任聯想總裁楊元慶，而是現今的融創投資集團總裁——孫宏斌（北大研究生）。
孫宏斌
1989年夏天，孫宏斌還是剛加入聯想的新人，因為在鋪設銷售網絡上的表現而獲得柳傳志的青睞和支持。柳傳志調走對孫不滿的老將，25歲的孫宏斌被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管範圍是他在全國各地開闢的18家分公司，外地分公司的人由孫宏斌選任，財務不受集團控制。但是分公司沒有協調好與集團各個部門的關係。
當柳傳志發現孫宏斌講話缺乏邏輯、山西口音又很重時，他就逼著他每天到自己的辦公室講一個故事。要知道，那個時候，柳傳志的上班時間是有多寶貴，他可能忙得連會議都顧不上，卻花時間聽他講故事。可見他很器重孫宏斌，而在業務經營上，當孫宏斌跟主管供貨的業務部的經理出現矛盾時，柳傳志也站在了孫宏斌這一邊。
很多集團老員工發現孫宏斌權力太大、結黨營私、有幫會行為、分裂聯想、聯想要失控，雙方矛盾激化。孫的屬下在會議上建議他轉移資產，自立門戶。柳傳志收到通風孫要捲款而逃，就報警舉報他挪用公款，孫宏斌被逮捕入獄，罪名是挪用公款13萬（從總公司撥款到控制的分公司，個人貪汙行為），孫宏斌被判刑入獄五年，後獲減刑一年兩個月。
關於孫宏斌當時在聯想的位置外界有一種誤讀，認為他位高權重，已隱隱可以與柳抗衡，但多位聯想舊人透露，當時還是老同志全面掌權，而提拔年輕幹部的過程中，郭為都要比孫宏斌地位高多了，孫宏斌只是一個市場二部經理。“假設當時聯想有100斤重，孫的分量大概最多5斤左右，柳根本犯不上算計。”
現在兩人談及往事時，孫宏斌表示：“其實我覺得和柳總的關係，已經可以蓋棺定論了。我有今天，特別感謝他，柳總這些年對我算是亦師亦友吧。有時候覺得像長輩一樣，亦父亦友。有些人胡編亂造（流言），不認識我，也不認識他，（人家這麼說）這也沒什麼好辦法，但對柳總很不公平。”
“那時候在聯想，柳總很看的起我”，孫宏斌回憶：“柳總當時說：人有三種，第一種，自己能幹成事的；第二，能帶著一群人幹成事的；第三，能審時度勢的，一眼看到底。最後這種人很少，小孫是其中之一。當然，他也批評我，做事不留餘地。”
“我那時年輕氣盛，這件事本身，就是帶著一群年輕人，想幹事，也沒想幹什麼壞事，結果過激了。如果重來一次的話，說不定還會這樣。”他特別理解柳傳志當時的做法，因為“柳總這個人，聯想比他的命還重要，在當時情況下他如此反應，也完全符合他的性格，更符合他對聯想的感情。”
柳傳志認為，當年情況是“孫要從一個大船裡面造一隻小船出去，那怎麼能行？破壞力會很大，當然這涉及到分量問題，就像一個人每天吃半斤飯，這裡面有一兩是有毒的東西，分量不大，但危害性很大，主要是這個問題。小孫這個人做事沒有留餘地，他的風格就是往前沖沖衝，這是性格使然。”
柳以愛才、識才、善於培養人才著稱，但若有人觸犯其原則與底線，他也會施以霹靂手段。
1994年3月，在一個飯店，31歲出獄的孫宏斌約50歲的柳傳志見面吃飯。孫宏斌回憶，那一次見面倒也沒什麼尷尬的，自己是誠心誠意認個錯。
“他為什麼還願意見我呢？大概覺得我這人還不錯。即使在那個事情發生之後，他對我也很欣賞，柳總這種地位，不是我想和他走得很近，就能走得近的。”除了認錯之外，他希望柳能支持他東山再起。
“我也知道他會支持我。我的頭當然不願意輕易低下去，但明白自己當年太年輕，不懂事，我和柳總說，最重要是看我以後能不能吸取教訓”。
柳傳志：“他在裡邊沒有自暴自棄，還想學好，出來繼續做事，這點很不錯。”孫宏斌說當時見面後聯想給了他一筆錢50萬，他創立順馳，做房地產中介業務。這筆錢是按照借款走的，還打了欠條，後來把錢還上了。
柳傳志欣賞生命韌性特別強的人，有一次他曾和朋友開玩笑，請大家猜他最敬佩的人是誰。“他們誰也想不到”，柳傳志說，其答案確實出乎很多人意料，這個人居然是劉曉慶。原因是劉曉慶坐牢時，堅持鍛鍊身體，學英文，一圈圈地跑步，出來依然活得很好。
1989年1月30日，聯想集團在海淀影劇院召開成立大會，柳傳志在會上告訴全體員工：從1984年到現在，聯想的累計營業額達到了5.5億，固定資產超過了5000萬。聯想現在擁有360名員工和16個國內外的子公司，和有2個研發中心、1個培訓中心、3個生產基地和1個位於新加坡的銷售服務中心（新加坡），以及遍佈全國的34個維修站，已經變成一家外向型計算機集團。
1989年柳傳志(右二)工作照，柳傳志：“80年代初成立的公司，遇到的第一個大難關就是在社會體制發生變革的時候，法制法規跟不上，人們的思想處於一個相對來說非常混亂的時期。”
1989年11月14日，柳傳志在聯想做了階段性總結，“瞎子背瘸子”是他為聯想確定的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，意即優勢互補。
柳傳志說，香港聯想是3家公司合資，綜合3家公司優勢因素，公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗；中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保障和穩定的貸款來源；聯想則可提供技術和工程師。如果不是這樣的合作，我們在既缺少資金又缺乏經驗的情況下，貿然伸向海外，必然要受挫折。
柳傳志向計劃部門去申請生產電腦的批文，但根本拿不到申請單。直到1990年，中國政府官員考察了香港聯想，肯定了聯想的生產能力，才給聯想發了生產許可證。聯想獲得機電部批准，終於可以生產自銷聯想系列微機，聯想也在那一年推出了第一臺自有品牌電腦。
聯想第三代電腦
後來香港房地產漲價，柳傳志把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了聯想很不公正的待遇，凡是聯想送貨的車一到，海關人就出來查查，查完了以後重新排隊，後來就下決心遷到了惠州。柳傳志說，當時的困難和今天創業完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關。
另外也要經受住誘惑，比如當時聯想組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，聯想發現倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這麼來的，但柳傳志下決心不走當時一度流行的搞批文、弄平價外匯、走私的路子，上世紀90年代房地產興旺、“炒地誘惑”襲來，他堅持“不賺不長本事的錢”。
深圳聯想公司
1990年前政府保護電腦工業，不讓外國品牌進來，結果是國產的質量差得一塌糊塗，影響到各行業信息化水平的提高。90年政府把進口電腦關稅大減，由200%減低到20%，取消批文，開放了國內微機市場，希望各行各業都能用上好電腦。
隨著國外PC品牌IBM、康柏等大舉進攻中國市場，一大批靠代理電腦為生的中關村商家關門倒閉，國產PC業面臨危局，長城電腦衰落了。
長城電腦不敵國外電腦，市場日漸萎縮
而已經先行擁有自主品牌的聯想卻站穩了腳跟，雖然聯想的電腦核心部件全部購買自外國，只是一個裝配工廠。聯想成立了電腦事業部，對外以民族品牌宣稱。
這一經歷讓柳傳志總結出“提前動手拐大彎”的經營原則，並將這一原則運用到後來各個發展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業務的時候，提前開始進行環境的研究，然後提前動手，拐大彎。等到你企業、行業裡邊出現問題了，再改就來不及了。”
1992年，倪光南在聯想立項開始研發程控交換機，一開始柳傳志是支持技術研究的。
倪光南（左一）、柳傳志（左二）在聯想立項開始研發程控交換機
1994年，聯想成立微機事業部，全力支持29歲的楊元慶執掌聯想PC，組建微機事業部，銷售聯想電腦。
1994年，聯想成立微機事業部
柳傳志：“選接班人就像選太太，要符合兩點：一要漂亮，二要愛我 。漂亮，意味著能力超群，是謂有才；愛我，意味著認同企業文化和創業領袖，是謂有德。”對於繼任問題，柳傳志講道，“所以，能在聯想擔當重任的一定是德才兼備的人。有德，就是要忠誠於聯想的事業，保證聯想的利益；有才，就是要有卓越的領導能力，能夠在企業獨當一面。”
柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。
“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。
比如說，看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展 。”
楊元慶和柳傳志
“第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”
柳傳志看好楊元慶，“我自己覺得楊元慶學習能力很強，這事得怎麼看，有人啟動慢有人啟動快。楊元慶以前在剛跟著我的時候，一說話就臉紅，今天你們再跟楊元慶聊天，他跟外國人用英語談話的時候，順手就能先說一個笑話，做開場白， 真的不是提前準備的。這說明他敢迎著最難的事往上去學。”
柳傳志培養幹部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養對象。但今天有這麼多年青人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題。”
1994年，柳傳志和倪光南（公司專家，負責聯想漢卡和聯想微機的研製開發）產生了嚴重的分歧。倪光南想的是，聯想應該對標國際上的英特爾，全力開發芯片等核心的技術。柳傳志認為：“有高科技產品，不一定能賣得出去，只有賣出去，才有錢。”
1994年，倪光南曾在聯想籌劃組建集成電路芯片設計公司，業內有人這樣評價，如果倪光南為聯想籌劃的集成電路芯片設計公司能順利組建並發展起來，同時基於聯想+復旦大學的“產學研合作模式”，聯想不僅在國內幾乎找不到對手，還將能更早地推動中國的芯片事業發展和提升。歷史是柳傳志把資金投向房地產、白酒等這些行業上，作為商人，柳是非常成功的
兩人在公司發展中曾經同甘共苦，現在卻反目成仇
這件事情之後，兩人的關係迅速惡化，聯想的每一次工作會議都成了兩人的爭吵會，柳傳志認為倪光南是在“胡攪蠻纏”，而倪光南則說，“我永遠和你沒完。”
倪光南向上級控告柳傳志作風霸道，進而舉報柳傳志在香港聯想上市的時候玩了“陰謀”，北京聯想借給導遠公司的552.58萬美元，實際上造成國有資產損失1.2億資金。如果倪光南反映的經濟問題屬實，柳傳志會進監獄。
導遠公司借債持股雖然是柳傳志一手策劃，但整個過程的細節，柳傳志隨時向中科院彙報，在取得中科院的支持之後才實行自己的計劃。因此經過幾年反反覆覆地調查，從中科院到中央紀律檢查委員會，從國家監察部到國家審計署，最後到中國證監會，所有的調查都沒有發現柳傳志違法違紀的問題。面對倪光南的上告，柳傳志由傷心轉化成憤怒，在公司會議上柳傳志發言時幾度落淚，首次把公司獎勵給自己的房子，自己轉贈送給倪光南的事說了出來。
最終結局是聯想董事會免去倪光南總工程師職務，柳傳志成為“聯想教父”，加上聯想股份制的順利完成，他成為聯想真正的主人。
1994年2月14日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。
1994年聯想在港交所上市，左三為柳傳志
1995年中國電腦銷量110萬臺，聯想佔10萬臺。1997年聯想賣了43萬臺電腦，成為中國市場第一。
1997年，北京聯想與香港聯想合併，柳傳志先生出任聯想集團主席。
柳傳志在接受媒體採訪時說：“今天回憶真正最大的艱難，就是我肩跨香港聯想和北京聯想領導工作的時候，這兩家企業又沒能合在一起，在領導力度上給我帶來了很大問題。” 關於這段1994至1997的雙線作戰經歷，當時柳傳志的身體極為糟糕，和倪光南的鬧矛盾，外國電腦廠商強勢進攻中國市場，原本以進口AST電腦為主業的香港聯想管控失當，1995、1996兩年虧損2.5億港元。
柳傳志並不滿足於一個聯想，他想要的是公司的多元化發展，他曾多次表示，“要再造一個聯想”，在他的版圖規劃中，楊元慶掌舵的聯想集團是第一個，郭為的神州數碼是第二個聯想，朱立男的君聯資本是第三個聯想。而在將聯想集團交到楊元慶手中後，柳傳志開始逐漸將精力都放在聯想控股上，專注從戰略層面尋求聯想的發展方向。
1998年，柳傳志的女兒，北大讀二年級的柳青拿到了康柏公司的獎學金，去那裡的市場部暑期實習，而這家公司還是聯想強勁的競爭對手。學計算機專業的她卻從來沒想過去聯想實習，因為她知道聯想有個不能違反的“天條”：子女不得在公司任職，哪怕是實習也不行。
柳青和父親柳傳志
她早就習慣了父親的這種要求。朋友有時候會託她找聯想辦點事，每次她都會先問父親，這件事情是否違反聯想的“天條”。
柳傳志：“我1984年創辦聯想的時候，是和計算所的一批老同事，我們一起出來的。出來以後，那個年代上大學最好的專業大概就是計算機，我們又是計算所，都是做計算機的，子女學計算機的人也多。如果孩子們都進公司以後，我相信會影響公司的管理和發展的。一些互相聯姻、盤根錯節還能管嗎?所以整個公司就做了這麼一個規定，所有人都要遵守。
我愛人有點意見，也沒有什麼。比如像我的孩子，一個在北大，一個在北郵，都算是在中國名牌大學裡學計算機。後來，到美國讀研究生的時候，一個在哈佛，一個在哥倫比亞。畢業以後，他們都按照預定的規劃在美國電腦公司工作。我兒子當時在美國的一個軟件公司工作，工作以後那個公司希望通過他來成為聯想的供應商，他自己就覺得很為難，不願意，最後的結果是他乾脆辭職了。”
幸福的一家四口
在柳青看來，父親柳傳志從來都是“說到做到”。“我小時候挨父親的批評，經常都是因為說好了要去做一件事情最後卻沒做，他發現了就會很生氣。”柳青小時候，有一次全家出遊，說好9點鐘出門，她和母親有點磨蹭，父親就著急了，一個勁兒地催促她們。
父親是一個考慮事情很穩妥很全面的人，“以前無論是在工作還是生活中，每當我爸提出目標的時候，我媽就會挑戰他。不過，時間長了她也發現，我爸確實是已經考慮得很清楚了，而且留有餘地。”柳青開始做投資之後，父親給她的最大忠告也是不要光看被投資人說了什麼，更要看他做了什麼，這個原則對她有很大的幫助，讓她避免了走彎路。
女兒柳青
柳青和老公都是搞投資的，經常在全世界飛來飛去。很多時候，他們的3個年幼的小孩就只能委託雙方的父母照顧，事情既多又雜。於是，父親又把自己在聯想的那股子勁頭帶到了家裡。他委託自己的司機“任總”作為大家庭的“後勤CEO”，還專門為後勤設計了一套完整的管理流程和考評體系，每個季度，家庭成員都會按照KPI給司機和阿姨打分，加權計算出得分，然後任總召集所有後勤人員一起吃飯，根據得分給他們發獎金。
柳青和父親柳傳志一起出席活動，右一是愛康國賓董事長
去年聖誕節的時候，柳青對自己家的阿姨的表現很滿意，想直接給她發點獎金。結果父親卻說這麼做不行，既然家裡已經有了制度，也給了任總授杈，發獎金這件事就必須得到任總的批准才行。即使在家裡，他仍然是個較真的老頭兒。
2000年，聯想集團分拆出神州數碼，並分拆聯想集團，將兩大塊業務分別交給兩個年輕人，再到聯想控股的多元化發展，讓楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡等人各自成為幾大業務的掌門人。次年神州數碼上市，先後設立聯想投資和融科智地。
2001年，經過國家有關部門的審核，聯想控股職工持股會用歷年積累的分紅購買了公司35%的股權，創業者們和骨幹員工成為了企業真正的主人。
2002年，柳傳志任聯想控股公司總裁。（在聯想控股旗下的5家公司中，聯想集團和神州數碼仍然專注於IT領域，而另外3家則有著濃厚的投資烙印，它們分別是做房地產的融科智地、做風險投資的聯想投資和做併購投資的弘毅投資。）
2004年聯想併購IBM的PC業務。
聯想宣佈收購IBM個人電腦業務
柳傳志：“我們這樣一個30億美元的公司，去併購一個100億美元的IBMPC業務很不可思議，股東很害怕失敗。員工股東分紅是主要收入，如果失敗會對他們的生活有很大影響。科學院的領導也非常慎重，後來把拍板權交給了我，壓力也是很大的。
一個風險是，IBM的筆記本電腦ThinkPad，明顯比其他競爭者水平高。我們買了以後，他的客戶是否會認同，會產生什麼情況。第二個是員工流失的風險，我們買的不是工廠，而是一個架構，收購後是否願意繼續為聯想工作，如何調動他們的積極性。
三是文化磨合的風險。過去IT行業併購的成功率在25%，更大的風險多是業務磨合。一般多是大公司併購小公司，前兩個不存在，但不同國度的人在一起怎麼工作，誰聽誰的，形成一種什麼文化，都是需要考慮的。”
“聯想併購IBM全球PC業務，外界在鼓勵我們勇氣的同時，對併購的結果都不看好。但我們就是堅決去做了！中國，需要有更多企業不斷壯大，屹立於世界民族之林。此後幾經波折，生死角逐，2013年，聯想集團個人電腦市場份額成為全球第一，為中國企業爭了光！”
聯想與IBM談判，在公司全球CEO人選的問題上聯想作了讓步，接受了IBM推薦的IBM副總裁斯蒂芬•沃德。當時如果聯想當時不接受這個CEO，併購談判可能就此終止。
聯想併購IBM全球PC業務簽約的照片，“我們並不是單純地為了給中國人爭光，如果企業死了，就什麼都別談了。
我認為元慶和他的管理層對業務認識得非常深刻，而我們也把可能遇到的風險以及怎麼解決儘可能地想清楚了，就算真的出現了大的問題，不至於這個公司垮下來，不至於出現滅頂之災。如果不併購，聯想不會有今天的發展，很可能就會淪落成一家很平庸的企業。”柳傳志：“這場併購對於聯想要成為偉大的公司至關重要。為了能夠把握住這次併購良機，而且，如果收購後立馬換上中國的領導，海外團隊不認可怎麼辦？品牌的認同也就是品牌價值出現流失怎麼辦？”聯想最後接受了這位來自IBM的CEO，聯想收購IBM的PC業務後柳傳志辭去聯想集團董事長職務。
2008年，聯想首次進入世界500強榜單，這在中國民營企業裡還是第一家。但08年底，聯想出現鉅額虧損，董事會問責，幾經輾轉，柳傳志最終得以任命楊元慶重新擔任CEO。聯想終於回到了預定的軌道上，找回了有“聯想魂”的企業領導人。
楊元慶
2009年一季度，聯想集團虧損2億多美元，而且已是連續兩個季度虧損，“眼看著就到了懸崖的邊緣”。楊元慶在2009年2月把掌舵權交給柳傳志，柳傳志再度出任聯想集團董事長，楊元慶改任CEO。
柳傳志當時表態：
“我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命，在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。”人事變動宣佈的第二天，聯想股價大漲11%，此後兩天保持持續上漲，聯想得以“止血”。7個月後，聯想發佈2009年第二財季業績，稱該季度實現淨利潤5308萬美元，結束了三個季度的連續虧損。柳傳志出山時的承諾“一年內實現扭虧為盈”就此提前實現。
聯想轉虧為盈
2011年11月，柳傳志功成身退，卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長，把帥印再度交給楊元慶。
柳傳志離開聯想集團時，對楊元慶說：“我把命交給你了。”後來在參加電視節目中柳傳志說道：“楊元慶其實已經是我生命中的一部分了，因為
在辦聯想整個過程中，有很多大的風浪其實是我們一起共同渡過的，現在聯想其他幾位領導人，包括郭為等等，他們都是我生命中的一部分，我們共同譜寫了聯想。”柳傳志退休後，他表示，培養、扶植合適的接班人是他安心退休的重要原因，“我對元慶率領的管理團隊非常放心。”
2011年聯想集團CEO楊元慶以每股3.95港元的價格，用貸款的方式，從母公司聯想控股處購得7.97億股聯想集團股票，其個人持股份額從0.7%增至8.7%，成為聯想集團最大的個人股東。
在柳傳志看來，對員工的激勵要分為三個層次，其中，對掌管著公司戰略方向、未來命運的核心骨幹的激勵，應該是長期的，這樣才能真正把個人與公司的命運連在一塊。
柳傳志說，楊元慶買了股份以後，不需要擔心他會不會為企業長遠發展的目標而奮鬥操心了，因為，楊元慶一定會把自己作為集團真正的主人而工作。
柳傳志已經完成了他們那代企業家的使命，他走“貿工技”路線，是因為創立之初，聯想先要活下去；如果當初選擇走“技工貿”路線，聯想可能早已斃命途中；他選擇做大，是希望聯想有足夠的體量抵禦風險；他選擇楊元慶，是因為楊元慶在那時候是最合適的人選，而他手中只有楊元慶。
關於怎麼做一個合格的CEO？
柳傳志：“有的CEO對木桶是怎麼形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以後長板短板哪一塊最起作用也得明白，有的企業家有時候親自去補那個短板，或者去拔高長板是不夠的，那個都是COO的工作。CEO要站在木桶上邊，用我們的話叫‘退出畫面看畫’，退的遠點兒，看木桶的形狀是什麼樣的，就是把商業環境看清楚往哪個方向去發展，而不僅僅是站在木桶邊，那就出了柯達膠捲一樣的問題了。所以一個大企業的CEO，必須得提到一定的高度，像馬雲、馬化騰都做的很好。”
2012年6月18日，柳傳志辭去聯想控股總裁職務，任命公司原常務副總裁朱立南為聯想控股總裁。
2013年10月，全國工商聯60華誕，柳傳志獲“對民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家”榮譽。
2013年，柳傳志在企業家團體內部提出“在商言商”，引起社會的廣泛討論以及很多質疑的聲音。
在公眾心目中，柳傳志是中國企業家領袖的形象代表，卻發言說自己“只是一個商人”。“我從來沒想過當什麼（領袖）。正好，我非常願意回到商人的位置。”柳傳志說，他恪守這樣的底線：“但凡是影響到企業，危害了企業或者是危害到員工的利益，那我就不說了，這就是在商言商。”
他在對外塑造“只是商人”的公眾形象，在企業利益與社會貢獻方面，他把企業利益放在首位，他不希望別人把他看得那麼重那麼高，“過去從歷史上就說無奸不商的這些話，我就是個商人，而且我就要做一個講誠信的商人便又怎樣？”
在聯想系內部，柳傳志像一個大家長，牢牢把控企業的方向；在外部，柳傳志更多時候以老大哥的形象出現，會關注很多企業家的精神動態。他說他非常願意做“商人”而不是企業家，或者所謂的商業領袖，雖然這個位置給他帶來榮耀、滿足、認可的同時，也會帶來風口浪尖的爭議。
2014年，70歲的柳傳志患了癌症。
柳傳志：“其實人活的就是個心態，真的就是個心態。大家都知道我肺部做了手術，但我知道這個狀況後心態最平和。
這點我敢吹吹牛，通知我得肺癌是哪天呢？是我七十歲生日那天。元慶他們前一天晚上給我過的生日。4月30號早上，公司高管還有醫生到我家，約見我、我太太、我兒子，和我說：很不幸，經過檢查發現你肺裡面有可能是得的肺癌。
當時我大概是所有人裡最鎮靜的一個，人生無非就是匆匆過客，酸甜苦辣都嘗過，覺得很幸福了。
我問了大概一些情況，問是不是一定要做手術？醫生說手術時間已經安排好了：5月14日。我說好，那就做手術。我聽到這個消息當時很鎮定，為什麼能這麼鎮定呢？
之前我們到牛根生那裡做理事互訪，做了一個遊戲，給每個人一張紙，假設飛機引擎壞了，要失事了，可以留下一段遺囑，或者想說的話，我當時很認真的想了半天。我就想了，我覺得我這輩子是個很幸福的人。
我覺得我這輩子很幸福，40歲時候能趕上改革開放能讓我辦公司，假如當時我不是40歲，而是50歲，那就什麼都玩不成了，而當時40歲趕上了改革開放，能做事情的年齡，事情做的也不錯，家裡對我也不錯，同事也不錯，朋友也很多，這輩子值了。
人生無非就是匆匆過客，活多長都是活，酸甜苦辣都嘗過，覺得很幸福了。這就是我當時的想法，所以一直心裡也比較平靜，恢復的也不錯。癌症不可怕，可怕的是沒有勇氣面對。”
“我自己覺得我這輩子就是太值，我經歷過現在的年輕人無法想象的困難，也承受住了我年輕的時候做夢也想不到的富裕生活”。
2015年6月29日，聯想控股於香港聯交所主板成功上市。
柳傳志：“對於一個立足於長遠發展的企業，只有保證繼任者的主人地位，真正以人為本，才有可能讓聯想控股按照自己的目標發展。”
聯想控股在香港聯交所主板上市，左六為柳傳志
柳傳志在投資領域的成就，和他一貫的對於管理的重視也是分不開的。他的投資理念叫
“事為先，人為重”，前者是說，要儘量選擇增值空間大的行業去投資；後者是說，人不行，好行業也做不出好企業，人如果非常出彩，中等行業也可能很出彩。2015年12月16日，柳傳志出席了第二屆世界互聯網大會開幕式擔任嘉賓。
左二為柳傳志
2016年12月28日，柳傳志的兒子，46歲的柳林終於結婚了。
柳林出生於1970年，哥倫比亞大學碩士畢業後在聯想投資跟著實習了半年。
柳傳志夫婦和兒子柳林（左一）
2017年底最高人民法院宣佈將依法重審張文中案等三起重大涉產權案件，柳傳志特別激動：“‘糾正一件錯案，勝過一沓文件’，重審不能光認為是司法部門的事，而是19大在法治領域的陽光的穿透。”柳傳志說：“保護良幣就是對企業家最好的激勵，但是別把劣幣一起保護了。對於不法奸商，特別是危害食品安全、藥品質量安全的違法行為，對上市公司披露虛假信息的行為，就不能寬容。”
記者問柳傳志“難道您就沒有什麼擔心的嗎?”他回答：“也有擔心，就是怕（國家）走回頭路。我見過1956年的公私合營，在天安門舉行遊行，所有資本家敲鑼打鼓，歡欣鼓舞，但回家抱頭痛哭。很多人歡呼把他們的財產收歸國有，但收歸的結果就是‘大鍋飯’，最後整個國家窮下來。”
“文革”時，一個對柳傳志非常好的中學老師被槍斃了。“我心裡頭怎麼也過不去這一關，那樣的慘事多了。如果後人不知道花了這麼大代價才換來的血的教訓，那就非常讓人擔心。”柳傳志說，他覺得現在是改革開放以來做得最好的時期，風氣正了，對企業家作用的認識也最積極和全面。關鍵是一步步落實，真正營造出適合企業家發揮作用的空間。柳傳志覺得“現在的溫度比任何時候都適合孵化小雞”。
2018年10月，柳傳志被中央統戰部、全國工商聯推薦為改革開放40年百名傑出民營企業家之一。2018年12月，黨中央、國務院授予柳傳志同志改革先鋒稱號，頒授改革先鋒獎章。
柳傳志：“其實我現在心裡邊比較大的遺憾，目前聯想集團在這麼劇烈的競爭當中，
科技推動產品價值的這部分作用還沒有充分體現出來，因為我們既然是科學院計算所的企業，就特別希望在科技創新方面有突破，而這種突破不光是技術水平高就能實現，要跟很多東西連在一塊兒，比如跟你的資金能力，銷售能力連在一塊，也就是說你東西再好沒有能力推廣，沒有資金做支持也不行，而我們過去全方位地比人家落後，所以我們要不停地積累積累，積累到一定程度，現在一定程度也差不多了，但是在科技創新上還沒有完全爆發出來，這個我覺得多少是遺憾的事情，對我來說是遺憾，但是早晚是要爆發的，早晚會做出來的，但是沒能在我的手裡實現，這個是遺憾。”柳傳志退休後坦言“只想做個快樂的老頭”，現在，柳傳志經常和幾位老朋友一起打高爾夫，他說自己的成績還不理想，還需要加強練習。平時他的業餘愛好除了運動就是看點閒書、聊聊天。
“我現在的開球距離只有一百六七十碼，最好成績是88杆，亞龍灣球場，但我相信自己還有機會打得更好。打球比游泳更適合我，游泳太枯燥了，一天遊1000米要花三四十分鐘，來回遊實在很悶，加上我去的是小區泳池，人很多，沒有什麼私密性，也不像高爾夫那麼有朋友之間的競爭性。
我太太打的是純粹的快樂高爾夫，她從來不跟人較勁。原來的教練怎麼教，她就怎麼打，現在動作也不錯，成績穩定在紅Tee90-100杆之間。她對高爾夫沒有特別濃厚的興趣，只是為了陪著我鍛鍊。
與妻子龔國興，少年夫妻老來伴，難得的與之偕老，恩愛白頭
我平時工作忙，很少有機會陪她，有了高爾夫之後，兩個人坐著球車聊聊天也挺好。一般的夫妻檔會因為打球吵架，我們絕對不會，她對我永遠鼓勵——哪怕我打得和她一樣遠，她也會說：‘你打得真遠！’我打得也是快樂高爾夫，但和她不一樣。她是打一杆算一杆，從來都高興；我如果輸給她，我就不高興，但當時的不高興激發了我更愛打，更高興。”
開心打高爾夫的柳傳志，他說打高爾夫要記得對球童好一點，他們很辛苦
快問快答——Molly問卷
問：用三個關鍵詞來形容你自己。
柳傳志：有追求，抗擊打，有一定的學習能力。
問：職業生涯中你覺得有遺憾的事情嗎？
柳傳志：最遺憾就是剛一開始辦公司的時候，太著急，所以身體弄壞了。
問：您會在意後人對您的評價嗎？
柳傳志：不在意。
問：您會更加希望後人怎麼來評價您呢？
柳傳志：將來歷史會證明我們都是凡人，所以不在乎別人評價什麼，我很在乎我們柳家子孫後代怎麼評價我。
問：那您希望您的子孫後代怎麼評價你呢？
柳傳志：這老頭兒不錯。
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摘錄——HRBC：一家公司應該如何把握自己的發展節奏？
柳傳志：“做企業不要太受外部因素的左右，自己需要心裡有數。如果我要受外部因素左右，我早就響應國家號召，投入到前瞻性的科研裡；可投研發的話，錢從哪來，現金流轉得起來嗎，你給我投錢嗎？
你說中國為什麼出不了三星？像三星那樣，就必須用八、九年，甚至十年的時間，大批地投入；還得經受得住實戰的考驗，一度跟人打仗還賠過幾十億美元。
聯想現在有這個能力嗎？聯想集團現在的現金流雖然有42億美元，但其中20多億肯定是要做流動資金備份用的，不敢動；其餘的20個億投了，明年萬一虧了，立刻就會給企業帶來巨大的風險。
因此短期之內，民營企業在這種事情上確實不敢投。我自己心裡清楚，外界愛說什麼說什麼。很多人老拿我跟（華為創始人）任正非比，我特別佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了這樣的事。
任正非還很謙虛，說他在核心技術上差得很遠；可能確實是，但他確實敢於把力量集中起來，去突破制高點。
我是走了100米，大家安營紮寨吃飯；休息完了，咱們再看好路，再爬100米。如果損失，最多隻能損失1/5，其他部分不能受損失。這種求穩的做法，就是適合我的性格，適合此刻在中國的環境。”
