笔者之前些年一直想找一些在地产管理岗位上同仁的文章拜读，但发现能够找到的类似文章甚少，或许是这些大佬们都不愿意爬格子的原因吧，笔者是一名从事房地产行业的职业管理人员，从业多年，从施工企业到房地产企业都有所经历，并有幸亲自从事过大型地产企业的项目总经理的职务，在工作实践中逐步探索，有所成长，为了让更多的有志同仁能够较快的成长，在这里我就将我在此岗位上的一些见解和体会分享给读者，以期助读者百尺竿头更进一步。
笔者认为项目总经理必备如下几项技能方能胜任：
一、熟悉地产行情，洞悉行业趋势。
二、了解当地市场，了解竞争对手。
三、把控产品设计方向。
四、做好项目现金流策划。
五、掌握目标成本，实施动态成本控制。
六、掌握管理工具，具备运营观念。
七、懂得管理团队。
以上几项能力，作为一个项目总经理不一定样样精通，因为涉及到很多专业知识，项目总经理更多的是一个团队的组织者，而不是一个在各专业方面都强人一头的人，如果真的做到了在上述各方面都有突出专业能力的话，那么，这样的人肯定不是凡人了，我觉得作为一个项目总就好比一个品酒师，虽然不会酿造茅台也不会酿造五粮液，但是只要一入喉，立即就能品出好坏来，而且项目总经理首先要明白哪些东西是自己需要的，然后组织各条线的人拿相应的成果来，进行相应的评审，并把成果做为指导项目开展工作的依据。下面我就以上观点逐一做出阐述。
一、熟悉地产行情，洞悉行业趋势。不谋全局者不足谋一域，胸中有韬略做具体的工作方能更加从容，了解行业趋势可以让我们在做决策的时候不盲目，不迷失方向，只有对行业趋势洞若观火，做事才能做到气定神闲，运筹帷幄之中决胜千里之外。
要了解地产形势就要求我们多开动脑劲，多读一些行业文章，包括一些行业名人的文章，甚至是国外同行的一些关于地产方面相关研究成果的文章，从众说纷纭中找出真经。中国的地产形势向来与中国的国家政策密不可分，在中国有一门专门的学问叫政治经济学，我觉得这个名字起得非常好，中国的经济蓬勃发展，但是不管哪个行业，都是和国家的政策导向，有很大的关系，地产也不例外。笔者认为决定中国地产形势的政策，主要是两个方面，一是国家的金融政策，二是国家的房地产调控政策。这些年来，国家一直在调控房地产形势，但是不管如何调控，如果金融政策给房地产留下了足够的空间，那么地产一定是向上的。前些年地产发展的情况充分验证了这一点，时至今日，地产调控并未放松，而且在房地产金融方面有趋紧的趋势，相比前些年，地产行业迎来了艰难时刻，但是笔者认为，只要中国的城市化进程不停滞，只要人民的刚需还没有得到满足，只要人们手里的资金没有合理的投资出路，中国的地产并不会掉头向下，仍然会继续发展，只不过那种遍地是黄金的时代过去了，中国地产必然会走向差异化的道路，地产企业必须要提供差异化的产品，有企业品牌内涵的产品，给产品赋予更多的附加值，才能提升企业的竞争力，在激烈的竞争中生存下去。
二、了解当地市场，了解竞争对手。作为一名项目总经理，当地市场才是自己的主战场，所以必须对自己的山头有清楚的认识，对这一片热土上打拼的其它竞争对手也必须有清醒的认知。笔者认为应该从以下几点来了解市场的情况。
1. 所在城市的GDP是多少。比如笔者所在的城市2018年的GDP是2370亿，比2017年增长8.7%，第一产业增加值412.58亿元，增长3.7%，第二产业增加值925.67亿元，增长9.2%，第三产业增加值1032.08亿元，增长10.3%，从上述数据看，第一产业占GDP的比重是17%，第二产业占GDP的比重是39%，第三产业占GDP的比重是44%。中国总体上2017年第一产业增加值占国内生产总值的比重为7.9%，第二产业增加值比重为40.5%，第三产业增加值比重为51.6%，把当地的数据与国家总体水平进行对比不难发现，当地第一产业所占比重较高，第三产业所占比重相对较低，产业结构仍需调整优化，房地产业为第三产业，所以房地产业在当地仍有较高的发展空间，并且从当地的房地产调控政策看，相对比较宽松，这与当地产业结构的调整方向是密不可分的。了解GDP的数据有助于从大方向上了解当地的整体经济发展水平和当地的购买力。
2. 所在城市的房地产总体规模是多大。主要包括土地市场和房产市场两个方面的内容，笔者所在城市2018年土地市场方面，商业住宅类土地共计成交65宗，总面积4175亩，成交金额76.3亿元，相比2016、2017年有大幅增长（2016年成交面积729亩，金额10亿元，2017年成交面积1674亩，金额22亿元）。房产市场方面，2018年总成交金额206亿元，整体销量32097套，同比2017年增长19.6%，成交均价同比增长14.1%，高层成交面积300万平方，洋房成交31万平方，公寓12万平方，商铺9万平方，别墅1.2万平方。这些数据有助于了解当地市场容量，房地产市场发展趋势，从而把控本公司项目的推盘节奏。
3. 主要竞争对手有哪些。笔者认为观察竞争对手主要从如下几个方面入手，包括所在城市里有哪些大盘、市场销量排名情况、单盘销量排名、竞争对手主要产品分布情况等。了解了这些情况有助于评判本盘在市场上的位置，以及本盘的潜力，明白单盘能在市场上做多大规模，以及当地市场对大盘的认可度等。
三、把控产品设计方向。一个企业竞争力的直接体现，还是自己的产品，产品符合市场的需求才能迅速打开销路。笔者认为在设计方面项目总经理应把控如下几个方面。
1. 做好市场调查，摸清市场需求。决定产品销售速度的还是产品本身，要想成为一个热销楼盘，必须设计出适应市场的产品，因此市场调查很重要，在进行初步设计之前的第一个步骤就是进行市场调查，主要调查产品的类型、户型，面积、市场上常用的户型图，其它产品的突出设计优点等。比如笔者所在城市去年热销的产品是高层、小高层产品，户型以100-130之间的三房为主，南北通透户型较受市场欢迎，140平方米以上的户型包括高层和洋房，市场去化速度较慢。产品受欢迎的程度其实和市场的购买力有较大关系，从市场调查情况也可以侧面了解当地市场的经济水平。
2. 把控产品总平面布置。楼盘的总图是各大地产公司重点把控的事项之一，比如笔者曾经从业过的万达集团，对总图的把控是作为一个重点的节点列入模块化管理计划之中的事项。作为一名项目总对总图的把控只要掌握几个要点就好。首先，有起伏的地势，建筑的布置要与地形相呼应。其次，查看建筑间距、建筑限高、退红线距离、建筑日照等指标是否满足当地要求。第三、查看总图总体设计风格。第四、查看总图道路、出入口布置、动静分区是否合理。总图主要体现是的各建筑之间的关系，以及本项目与周边环境的关系，总体要符合城市总体发展方向，并符合国人的审美观。
3. 把控建筑外立面风格。建筑的外立面风格是最能体现一个项目特点的要素，建筑外立面风格的质量，直接决定一个项目的档次和受欢迎程度。笔者目前所在公司采用的外立面风格以新中式为主，总体风格比较能为当前的审美观接受，是目前大众审美的主流。
4. 关注户型及配比。对于消费者来说，最为关注的还是产品的户型，户型是一户室内空间分配是否合理的直接体现。好的户型一般比较方正、南北通透、空间分配合理。户型的大小要结合当地市场的需求，主力户型要符合当地市场的主流需要，笔者当地主力户型以改善型的小三居为主，面积集中在100-130平方米这个区间。入户为玄关或餐厅，主卧带有独立卫生间，干湿分离。所有房间均有窗户，全明。厨房与卫生间分布在不同的方位。设计师最好具备一定的风水知识，主卧、次卧、书房、厨房、卫生间方位分布符合风水常用原则最好。
四、做好项目现金流策划。保证项目的现金流是保证一个项目能够正常经营的第一重要的事情，所以做为一名项目总，最为重要的任务就是要做好项目现金流的策划，确保项目的现金流运转良好，才能保证项目顺利竣工交付。项目的现金流策划在项目的立项阶段就应该做出来，也是一个项目是否值得一做的一个重要的评判依据。要做好项目的现金流策划，要进行如下几项工作。
1、调查市场类似产品，相近地段的价格水平，以确定本项目的初步产品售价。
2、做出项目的初步强排，以确定本项目的指标。
3、做出项目的成本及利润测算，以确定本项目的利润水平。
4、确定本项目的初步计划，以确定项目的开工时间、开盘时间、正负零时间、主体封顶时间、竣工交付时间等与回款和支付有关联的关键节点。
5、确定开发节奏及开盘节奏，确定开盘之前需要投入的资金量。
6、确定现金流回正时间。
7、确定清盘时间。
根据资金投入情况和资金回笼情况，确定融资金额和融资手段，积极做好融资对接，确保项目各项目工作进展，保证项目现金流，总之记住一句话，没钱的日子是天底下最难过的日子，一定要保证自己有钱花，不然一定会焦头烂额。
五、掌握目标成本，实施动态成本控制。每一个企业都为利润奔忙，项目总当然也要为利润而奋斗。要想得到利润就要严控成本，每一个规范的企业在项目启动之前都进行了项目利润的测算，如果能达到项目预设的目标，那就是基本的成功。控制成本也是一个项目总的必修课。现在控制成本的方法和各项成本其实相对比较透明，我觉得关键是在开始阶段就要把所有成本都罗列在一个框架内，没有漏项是保证成本不超标的重要手段。这是就是成本人经常提到的全成本管理。要做到全成本管理就必须掌握工具，把全过程的成本进行详细的目标分解。在成本执行的过程中，确保每项成本都在目标分解之内完成。每个月均要对已经发生的成本进行动态成本与目标成本的比对，及时发现偏差，及时想办法解决偏差，保证总成本不超出目标成本，这样才能确保项目的利润。
六、掌握管理工具，具备运营观念。项目的管理千头万绪，有谁能做到算无遗策呐，做为一名项目总经理必须学会利用管理工具来辅助管理工作。笔者管理中常用到的管理工具主要有如下几种。
1、项目计划。项目计划是项目管理最重要的工具，这里对计划的定义包含的内容是比较广泛的，项目计划之中包含参与项目建设管理的各个部门，比如人事（班子组建）、设计、成本、报建、工程、营销、验收、招商、开业、入伙等。是一个全面管理的计划，而不是单纯的工程计划，如果展开了讲，计划管理是运营管理的最重要的部分，计划管理包括了公司基本所有的业务流，是一个项目成败的关键。所谓的运营管理只不过是在计划管理的基础上增加了对各部门的考核内容和奖金分配而已。
2、公司制度。要想了解一个公司最快的一个办法就是尽快熟读其公司的制度。一般一个管理规范的公司均会在制度中明确公司的业务流是如何开展的，有哪些部门参与，每个部门的权限和工作界面是什么，工作时限的要求是什么，工作完成的标准是什么，每个业务谁是具体的负责人。掌握了制度就知道了在公司内应该怎么开展工作，因此笔者认为管理制度是每个员工、包括项目总均应该熟悉的管理工具。
3、人员信息采集表和准备度调查表。做为一名公司负责人应该对公司的人员状况有所了解，人员信息采集表可以帮助项目总了解团队人员的一些基本信息，比如岗位、年龄、入职时间、工龄、学历、专业、基本履历等，以对公司人员情况有一个基本了解和判断。准备度调查表是每个部门负责人对下属员工的工作状态的一个基本判断，可以帮助项目总进一步了解自己的团队。
七、懂得管理团队。一个项目管理得怎么样，其结果的好与坏，成与败，肯定不是项目总经理一个人的事，做为一名项目总必须懂得发挥团队的力量，激发集体的战斗力。笔者认为一个有战斗力的集体，应该是一个团队文化健康和人际关系简单化的的集体，如果人际关系复杂必然会搞得乌烟瘴气内耗严重，效率受到严重影响，这样的团队必然是没有向心力的。笔者认为要做好团队管理最重要的是要重视三点。
1. 激励。大家在一起初衷就是做事，那么就应该按事情做得怎么样建立起一套激励制度，按结果进行相应的激励，以从团队的内在因素方面推动事情向最好的结果发展。这个也就是大部分公司都会有的奖金分配办法，只不过是有的公司办法合理一些，有些公司办法平庸一些。但总体来说奖励是倾向于高层的，这反应了一些通行的管理理念，团队是带出来的，而且所有的事情均需要检查和落实。
2. 监督。只有奖金的激励仅是正面引导和刺激，还必须有考核和监督。任务分配了，不监督和考核还不能够做到效率最高，监督和考核的目的是落实过程管理，奖励毕竟是结果论英雄，然而没有过程就没有结果，监督和考核周期较短或者可以随时发生，这样可以保证结果的相对稳定。
3. 团队文化建设。一支有战斗力的队伍必然是一支有信念，有团队文化的队伍，从我党的军队建设和党建的理念就可以看出来，为人民而战、作风优良是最基本的要求。团队建设设定的目标应简单明确实用，不搞假大空，当然每个企业追求的企业文化和理念是不同的，我认为除了认同和追随企业理念之外，一个小团队要注重人文关怀。毕竟人都是有血有肉的个体，都是感情动物，一个作风严谨、风清气明、充满温暖的团队都是大家向往的，也是值得我们每一名项目总为之而奋斗的。
每个人的履历不同，每个人的社会实践不同，每个人对这个社会的理解也会有所偏差，笔者根据自己近20年的从业经验所学到的这些在履历更丰富的行业大佬那里也可能都是皮毛，然而老祖宗教导我们温故而知新，以人为鉴，可以明得失，因此，静下性子、耐下心来，爬了两天的格子，希望这篇文章可以对行业的新人起到启迪作用。
