當前，國內戰疫已經進入下半場。這場突如其來的疫情“黑天鵝”，促使數字經濟獲得空前重視。無論是疫情防控過程中人工智能、大數據、雲計算等數字技術的應用實踐和應用效果，還是中央最高層會議進一步明確的5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設，以及資本市場上受到資金熱捧的相關概念，都印證了一個全新時代的加速到來。
商業銀行尤其是中小銀行如何適應並精進於這個時代？
無論是時代和行業演化趨勢，客戶體驗選擇所需，還是銀行業務變革轉型倒逼，都決定了商業銀行必須全面推進數字化轉型。中小銀行應在推動組織改革、深化數字化應用能力、創新運營模式和商業模式上，加快變革步伐。
可以說，越儘早行動，越佔據主動。商業銀行在這場轉型中，能否建立科學、前瞻又適配的變革機制和實踐模式，決定其能否贏得未來。
中原銀行作為河南唯一省級法人銀行，從 2014年開業籌備即確立以建設數字化未來銀行為初心使命。成立五年來，中原銀行始終秉承“科技立行、科技興行”的發展理念，堅定推進打造科技銀行、數據銀行與智慧銀行的戰略使命。
2018年，中原銀行全面啟動數字化轉型，如今業務成效已逐步顯現：產品迭代速率大幅提升，快速響應市場變化和客戶需求；大數據用例在精準營銷、風險管控與提升客戶體驗方面成效顯著。中原銀行的金融科技應用和數字化轉型，也在這場疫情中得到充分的考驗和展現，全行正在朝著“成為一傢俱備金融屬性的科技公司”快速邁進。
商業銀行數字化不是轉與不轉
而是如何轉的問題
《銀行 4.0》作者布萊特·金寫道：“銀行業正處在一個‘技術主導一切，並且無處不在’的世界中，不被淘汰的唯一辦法就是為那些數字化的消費者打造新的體驗模式，重複網點的模式終將失敗”。
在全渠道銀行、智能投顧、區塊鏈等科技變革的推動下，從 3.0版本的移動銀行向 4.0版本的數字化銀行發展已成中國銀行業的大勢。這是時代風向，也是現實倒逼。
縱觀歷史，每一次技術革命都在重新定義時代。蒸汽帶來了出行的變革，電氣時代帶來生產力的爆炸，信息則讓人與人鏈接成網。隨著以數字化為代表的第四場工業革命的來臨，銀行業必須變革圖存。每一次革命，都帶來產業格局的重組。
新冠肺炎疫情，將極大加速數字化革命的進程。最具標誌性的，當是“新基建”的提速。自 2018年中央經濟工作會議提出“新基建”以來，其內涵不斷豐富。
今年，中央多次提出要加快 5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度，“新基建”被提至前所未有的新高度。與傳統基建聚焦“鐵公基”不同，“新基建”則聚焦“信息化、數字化、智能化”，這為商業銀行的金融科技深度應用和數字化轉型提供了歷史性的發展機遇。
從商業銀行自身發展環境來看，數字化轉型已是勢在必行。
一是互聯網信息技術在各行業的快速應用，不同維度的大數據爆炸式增長，商業銀行亟需精準識別、有效加工，為自身發展提供有力支撐。
二是對於“用腳投票”的客戶而言，互聯網已滲透到人們生活的方方面面，互聯網金融大大提升了客戶體驗預期，面對客戶更加個性化、差異化、便捷化、豐富化的需求，商業銀行必須快步跟進、引領創新。
三是銀行傳統模式遭遇顛覆，外有互聯網金融跨界打劫，內有資產端和負債端雙重承壓，加之優質客戶脫媒，迫使銀行選擇的中小企業客戶、C端客戶風險成本抬升，倒逼銀行全面推進金融科技應用，加速數字化轉型征程。
商業銀行數字化轉型的根本目的是通過藉助數字化工具、大數據分析，實現對客戶需求更好、更清晰的認知，增強KYC能力，聚焦並快速響應客戶需求，提升客戶黏性，創造更大價值。在此過程中，進一步降低運營成本、風控成本、提高效率，提升金融專業能力，有效拓寬商業銀行盈利邊界。
在這場數字經濟的歷史洪流中，商業銀行不進則退，不轉則衰。
數字化轉型是一項系統性工程
中原銀行的實踐與成效
如何做好自身的數字化轉型，並沒有標準答案和方法，但可以明確的是，數字化轉型是一項系統性工程，非某一個部門或者條線的責任，亦非技術手段應用的淺嘗輒止，而是一場由內及外的自我革命。
2018年，中原銀行全面啟動數字化轉型戰略實踐，建立敏捷中心，通過試點先行、分批部落化的方式，進行組織架構調整，探索建立適用於新型組織架構下的敏捷機制體系，構建了線上化、數據化、智能化的服務場景和生態圈。
回顧近兩年的數字化轉型，最重要的是，中原銀行自開始便明確了轉型目標和實施路徑，並逐步探索了行之有效的特色經驗。
01
確定“一橫四縱一基石”藍圖規劃
在充分研究、借鑑先進同業轉型實踐模式的基礎上，考慮到中原銀行成立時間相對較短，歷史包袱較輕，現代化科技基礎設施與系統建設發展空間較大等現實情況，中原銀行選擇了全面的數字化轉型模式。
圍繞轉型總體目標，中原銀行提出了“一橫四縱一基石”的轉型藍圖規劃。
“一橫”：項目群的精益管理，確保轉型項目群各項目成功落地的整體協調和資源安排；
“四縱”：以敏捷組織轉型作為切入點，帶動大數據應用和雙速IT的實現，並通過科技生態建設為未來的技術應用創新提供支撐；
“一基石”：人力、計財、風險合規、運營、敏捷文化等，通過中後臺的敏捷化，整體形成共振，有效支撐數字化轉型。
02
三步走”戰略實施路徑
數字化轉型不能一蹴而就，為實現數字化轉型藍圖規劃，中原銀行採取了“三步走”的戰略實施步驟。
第一步：推動科技能力、數據能力、風控能力、敏捷能力提升。
敏捷轉型是數字化轉型的前提。通過敏捷轉型，中原銀行在理念、架構、技術支撐層面得以轉變，歷經數字化轉型的生產力得到全面釋放。
2018年5月，中原銀行大刀闊斧的敏捷轉型正式實施，在零售業務條線，圍繞特定客群與產品，建立業務與科技融合的跨職能實體組織，採用精益敏捷的工作方法進行端到端的產品創新與業務經營管理，截至目前，中原銀行敏捷組織已涵蓋全部零售條線以及部分公司條線，共計10個部落、近60個敏捷團隊。
第二步：深化數字化應用能力。
一是數字化產品創設能力，打造常態化產品創設、創新機制，通過機制帶來批量的產品創新，通過市場的篩選，探索打造爆款產品。
二是數字化應用能力建設，以零售數字化營銷能力作為切入點，推動數字化基礎設施建設和數字化應用能力的提升。
三是總分支數字化營銷體系建設，建立以客戶為中心的經營模式，通過數據驅動，敏銳捕捉客戶需求，科學佈局場景，開展精準營銷，真正實現總行對分支行的“減負”與“賦能”。
第三步：運營模式變革與商業模式創新。
一方面，通過大數據技術及相關新技術應用，實現運營效能質的提升。
另一方面，通過場景和開放平臺建設不斷積累能力，打造開放銀行，促進銀行商業模式創新。目前，中原銀行已完成組織敏捷的“第一步”，正在進行全面深化數字化能力建設的“第二步”。
03
積累了中原銀行數字化轉型特色經驗
在數字化轉型中，中原銀行也探索了一定的特色化發展經驗。
一是建設大數據用例閉環管理體系。基於大數據經營診斷分析結果，識別零售客戶經營的關鍵痛點，中原銀行打造覆蓋客戶全生命週期管理的大數據用例閉環管理體系，實現規模化的數據應用。
在此過程中，中原銀行形成了一套成熟的流程體系。首先是尋找業務場景，確定用例目標。在整合、清洗數據之後，由技術人員和業務人員共同參與探討，使得業務實踐和數據目標相印證，數據模型與業務邏輯相結合，形成大數據線索。最後將大數據線索下發至各支行網點，持續督導效果接收反饋，不斷迭代優化，形成一套完整閉環。
與之相匹配的是，在數字化營銷平臺建設方面，中原銀行建成一站式分析平臺、機器學習平臺、全渠道數字化營銷平臺等一系列數字化基礎平臺，實現數據建模及分析全流程線上化、分行試點、A/B測試、對照組業績比對、可視化營銷管理及營銷結果反饋等功能，完成客戶經營全流程線上化和營銷全局化管理。
二是重視打造T型人才。數字化轉型實踐過程中，IT部門與業務部門是合作伙伴關係，IT人員需要懂業務，業務人員需要懂技術。為提升人員的素質價值和結構價值，中原銀行多措並舉打造複合型T型人才。
首先，大力充實總行科技隊伍，持續優化重要崗位人員配備，加大科技基礎平臺與信息安全人員投入，逐步實現關鍵技術自主可控。
截至2019年底，全行科技隊伍達到近600人，骨幹員工來自領先銀行與一線互聯網科技公司。
其次，調整組織結構，將科技人員和業務人員組成跨職能小組，在協作中相互理解，相互學習，提升素質。
三是科技賦能與文化建設。數字化轉型是技術驅動，而員工的思維和文化決定數字化戰略建設的未來。為此，中原銀行成立敏捷中心，負責全行敏捷能力建設。大力推動中原敏捷社區建設，傳播敏捷文化，分享實踐經驗，營造全行敏捷文化氛圍。
截至目前，已累計開展社區活動百餘次，學習型組織初見成效，敏捷文化深入人心。同時，大力開展全行“數商”培訓體系與數據驅動文化社區建設，推動數據應用能力與數據文化建設，助推全行員工數字化能力提升與思維模式轉變。
中小銀行數字化轉型的思考
01
充分理解數字化內涵，是數字化轉型的前提
許多銀行把數字化簡單定義為線上化，而線上化實際僅是數字化轉型中一個組成部分。從信息技術發展歷史來看，其實已從線上化演進為移動化。
渠道、業務、產品的“線上化+移動化”是數字化的首要基礎。其次是智能化，傳統的線下物流網點的智能化改造，只是用機器替代人，而中原銀行的廳堂智能化轉型，更著眼於平臺智能化轉型，嫁接生活場景和社交產品，利用高頻的生活場景、社交場景賦能傳統物理網點轉型升級，有效引流獲取客戶。
數字化轉型是對銀行系統性的重新定義，包括組織架構、業務流程、業務模式、IT系統、人員能力等的變革。銀行轉型後，數字化將驅動業務發展、提供經營管理的抓手、創新商業模式，進而帶動銀行業務的內生增長。
02
搭建高頻場景探索商業模式創新，是數字化應用的關鍵
移動互聯的普及使人們隨時隨地都處於“在線”狀態，在數字化轉型中，如何通過搭建滿足客戶一站式需求的高頻場景，圍繞大市場、大客群、大需求，為客戶提供“金融+非金融”的定製化服務，是轉型需要重點考量之處。
中原銀行通過對客戶的偏好、行為的研究和跟蹤，挖掘客戶深層金融需求，裂變出新的上層應用，搭建了智慧社區、吃貨地圖、中原聚商、智慧校園四大場景生態圈。
新冠肺炎疫情爆發以來，中原智慧社區直擊城市疫情防控痛點，充分運用自身服務社區豐富經驗及技術開發的優勢，第一時間免費為全民抗疫提供“疫情登記及社區出入管理系統”的解決方案，實行居民小區出入、企業復工、村民進出、商場登記、車輛入市等場景的有效管理。
自2020年2月12日平臺上線以來，得到了政府、社區、業主的高度認可，截至3月末，產品已覆蓋9萬餘家合作機構，服務用戶近300萬人。
03
要善用數據驅動，做好大數據用例規模化落地
數據驅動客群經營，從“獲客”到“活客”，再到提升用戶體驗，整個客戶經營的生命週期，將以前單純靠經驗驅動的經營方式，轉變為數據支撐的經營方式。
以營銷為切入點，規模化大數據用例應用，實現覆蓋全客群、全產品、全渠道的全生命週期客戶價值管理效能的全面提升。
在大數據用例規模化實施落地方面，中原銀行分批次推廣落地儲蓄到期、理財到期、全產品交叉銷售、財私防流失、事件驅動營銷等16個大數據用例，累計追蹤下發營銷線索174.15萬條，輔助銷售各類產品597.14億元，數據驅動的核心競爭力逐步形成。
04
及時響應客戶需求，快速迭代產品
數字化轉型最本質的特點是快速響應，敏捷觸達市場。中原銀行的轉型實踐，進一步驗證了敏捷迭代模式的成效，實現了產品創新能力、迭代速度的全面轉變。
一方面是產品迭代週期的縮短，由過去的1個月降至1周，更快速地響應市場變化和客戶需求。
另一方面是產品創設模式的變化，原模式為“提出需求、需求分析、需求排期、開發、測試、上線推廣”，上線週期長。
目前，從客戶痛點出發，業務需求、開發、測試前置進行，產品交付效率有效提升。同時，原來創設產品的主要目標是打造功能完備齊全的產品，客戶痛點不夠聚焦。
現在則採用最小可行產品（MVP）迭代模式，產品初始版本能夠快速上線、迅速驗證，並根據市場反饋進行迭代優化。
05
數字化轉型任重道遠，需要持之以恆堅定推進
對於傳統銀行數字化轉型，觀念意識的轉變是一個較為困難的過程，員工“數商”的培育並非易事，由客戶思維到用戶思維的轉換，以及敏捷高效工作方式的轉型，需要在日常工作中不斷體會和深化。
適應敏捷組織的體制機制要在實踐中不斷迭代優化，T型人才隊伍的培養需要資源與時間的持續投入，轉型成果也要在業務速贏與內生能力建設方面做好平衡，這都是中原銀行後續需要探索解決的關鍵問題。
新故相推，日生不滯。面對洶湧而來的數字化浪潮，中原銀行將繼續踏浪而行，開闢屬於中小銀行的轉型發展新路徑。
（本文作者：中原銀行黨委書記、董事長 竇榮興）
