在起步是0的時候，定下目標：3年做到200億元；
集團最年輕的區域公司，做到2年，10城，13盤；
同等條件下，品質與顏值做到比TOP20房企更好；
秋高氣爽，天高雲淡，在福州TOP級豪宅百督府會所，手哥專訪了三盛蘇滬區域總裁張榮華，解讀其所在的區域公司神速擴張背後的驅動力。
張榮華，從業30年，三盛12年，資深地產高管，曾任三盛集團設計及工程中心總經理，現為三盛蘇滬區域總裁。
老驥伏櫪，志在千里。
兩年前，在三盛任職10年的張榮華主動請纓，從集團工程設計中心奔赴一線，開啟了三盛蘇滬區域前傳。
篳路藍縷，以啟山林。
一年後，基於蘇滬區域的開拓和業務的開枝散葉，三盛集團堅定了總部移師上海的決策，之後三盛開啟全國戰略，蘇滬區域成為全國化佈局的排頭兵。
兩件事情，沒有必然的因果，有內在的互力。
三盛蘇滬的開拓，讓集團看到了長三角的潛力，看到了總部輻射全國的迫切需要，堅定了總部移師上海的信心。
集團總部的遷移，讓三盛有了更高的站位，更開闊的視野和更縱深的資源。同時，反哺蘇滬區域，使其更快更好發展。
一、戰略驅動，模式先行，文化主導
1）三盛蘇滬區域的快速發展，重要驅動力是集團戰略決定的。
只有站得更高，才能看得更遠，走得更久。在三盛千億戰略目標下，總部遷移到上海，三盛有了更好的人才吸引，有了更好的資金支持，有了更多的資源連接，高管視野也有了新的躍升。
全國擴張，重點進入，持續深耕，三盛蘇滬區域是集團戰略升級發展的典型代表。
2）“事業大平臺，財富共同體”，開放共贏的合作模式，讓更多企業主動合作，讓更多人才得以靠攏。
三盛內部的財富共同體模式，內部跟投機制是體現之一，高管按照1：5槓桿配資，公司可無息借款，更多讓利給內部員工。陽光之下，共贏模式，讓每一份努力和付出都有豐厚的回報。
開放的心態，共贏的模式，良好的信譽，給三盛外部合作帶來許多機會。在蘇滬區域，上半年7個新增項目均為合作開發，有財務投資，有聯合操盤，有戰略合作，均是基於三盛的信任和口碑。三盛開放共贏的合作模式，對內凝聚人心，對外匯聚資源。
3）同甘共苦的企業文化，老闆衝鋒在前，高管概不例外，一群人才走得更遠。
三盛每年一次的高管徒步騎行，由老闆親自帶隊，一起吃，一起住，一起流汗，一起攻堅克難。無論是尼泊爾的高山徒步，還是新疆高原的160公里騎行，三盛董事長林榮濱總是走在前面，一起衝鋒。在張榮華看來，這不止是一次團隊建設，更是老闆有擔當，能與團隊一起分享，一起擔當的體現，這也是三盛企業文化的外顯。
三盛春晚是三盛文化的重要IP。每逢春晚，三盛人都要提前兩個月開始排練，現場盛況堪比地產界春晚。三盛春晚，就如同一家人的過年，什麼事情都不能阻擋家人的歡聚。
手哥受邀參加過多屆三盛春晚，記得有一屆春晚，三盛集團總裁程璇因為腿腳受傷，坐著輪椅在舞臺上表演，“一個都不能少”，那場景感人至深。
企業文化看不見，卻有無形的力量，催人奮進，給予鼓舞。三盛是一家高度職業化的上市企業，雖然不提倡家文化，卻有家的溫情。
三盛的企業文化內核極其堅固，有足夠的魅力吸引人，感召人。在蘇滬區域，每一兩個月張榮華就會親自為團隊進行一次企業文化培訓。
二、更快、更好、更強的發展三角
集團戰略，共贏模式，企業文化是三盛集團賦能區域快速發展的基因和底色。
要真正做到神速發展，良性增長，穩定前行，還需要區域管理者的經營能力，組織能力，大運營能力，產品及營銷力，這是個系統性工程。
作為區域總裁，可以長板更長，但是不能有短板。正如木桶原理，一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板，也可稱為短板效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
區域公司要做到更快、更好、更強發展，考驗區域總裁的總體操盤能力，即大運營能力。
治大國如烹小鮮。一個區域公司的管理運營，說大瞭如同治理大國，說小了如同做一道美味佳餚，做到色香味俱全，拿捏火候，掌握平衡，格外需要功力。
專業能力，組織能力，統籌能力，經營能力……一個都能少。
跑得快了，要有風險和穩定性考量。太穩定了，要加快佈局，調整速度和步伐，增強目標意識。快餐可以有，久了容易營養不良，也會影響組織的健康。做成色香味俱全的中式大餐，需要在速度、效率、利潤之間的拿捏權衡，有關乎指標的技術，也隱藏著管理的智慧。
1）城市開拓與區域深耕的平衡
在城市佈局上，橫向要投資拓展，做好潛力城市的進入，發現新機會，做到平衡佈局。目前，在三盛蘇滬區域，已經重點進入南通、蘇州、無錫、常州等地。
張榮華表示，三盛持續看好長三角，“全國沒有比長三角更好的區域和城市”。從人口、教育、交通、經濟實力、發展潛力等多項指標看，“長三角是全球經濟的火車頭”，未來資源吸附能力，人才集聚效應會越來越強，它還在持續生長。
三盛蘇滬戰略性紮根於此，與其共同發展，自身的高速成長疊加區域的發展紅利，也具備做大做強的潛質。
橫向佈局之後，縱向要做城市深耕。按照蘇滬區域發展規劃，未來要做出1-2個百億級城市，1-2個50億級城市，支持一線做強做大，內部設置競爭機制，鼓勵城市之間的競賽。
2）內部培養與外部引進的把握
在人才組織上，要有內部培養的梯度建設，保證團隊生長的延續性和穩定性，要有外部的持續引進，保證組織的動力和新鮮活力。
著眼當下，以開放的心態，廣泛吸納外部精英；放眼未來，以長遠的定力，做好內部人才培養。區域要快速發展，在團隊建設上要提供人才池，長短結合，新老搭配，才能更有活力。
三盛蘇滬區域經過兩年多的發展，已經佈局蘇中、蘇南10座城市，設立蘇州、無錫、常州、南京、南通、合肥6大事業部，已經開發10餘個精品樓盤，累計約230萬平米，團隊由最初的39人，擴充到350人，不乏來自TOP30強房企的行業精英。
張榮華表示，三盛是一家高度職業化的企業，蘇滬區域正是快速發展期，歡迎各界精英的加盟，三盛也願意給出機會，引進更大量級的人才，與三盛共享財富，共贏未來。
3）產品、營銷、研發的三力互動
作為工程管理中心總經理，產品的質量是裡子。
作為設計研發中心總經理，產品的顏值是面子。
張榮華曾身兼集團產品和工程兩大中心總經理，設計研發功力深厚，產品品質要求嚴格，現在，高顏值、高品質也成為了蘇滬區域的長板。
轉換角色之後，作為區域總裁，在產品、研發之外，張榮華為自己增加了營銷和品牌的新課題。在產品研發中，營銷要做到前置。
三盛低調務實，在集團層面，做得多說得少。在區域層面，三盛蘇滬意識到品牌要為營銷賦能，要用產品帶動品牌，用品牌引領營銷和市場。
三盛蘇滬具有超強的學習能力和快速執行能力。對於同行優秀的案例，三盛蘇滬經常組織管理團隊學習，在考察過程中，邊看邊拍照，發到群裡，迅速轉化應用。
“看到好的東西，馬上拍，馬上學，馬上用。”
管理層不能有老大心態，要深入一線，感知最新，只有不斷學習創新，才不會被淘汰。
手哥問了張總一個問題，成本可控的前提下，如何保證高品質、高顏值，又能具備營銷優勢？
他透露了三盛的秘訣，這應該也是蘇滬區域每逢開盤必火爆的秘訣。
高品質高顏值考驗專業能力，設計研發是張總的優勢，自然不在話下。成本可控並不影響品質，因為地產的成本90%是在研發階段決定的，使用什麼材料，採用什麼工藝，呈現什麼效果，展現什麼品質，通過前期設計研發可以把握。
比如同樣條件下，三盛的地下車庫單個車位面積可以實現28.8㎡，而行業均值是32-34㎡。
通過設計優化，做到成本可控，保證品質和顏值，從而提升營銷優勢。在蘇滬區域，張榮華已經拿捏住了品質、顏值、成本三者的平衡點。
基於產品的高品質高顏值，三盛蘇滬不少項目一推出即爆紅，成為城市現象級樓盤。在行業品牌端，在用戶口碑端，三盛蘇滬區域在今年也登上新臺階，煥然一新，被同行頻頻提及和推薦。
三盛蘇滬營銷在遭遇疫情的2020年，沒有太多影響三盛的開發節奏，上半年依然做到了新進入城市6個月開盤，新推樓盤首期開盤去化60%以上，回款率90%以上。其中海門項目首開100%去化率，開盤後2周內回款80%，一個月內全部回款。在嚴峻的市場行情下，三盛蘇滬做出了營銷鐵軍的榜樣。
這些看似是簡單的業績指標，背後是系統的組織統籌能力，強大的內部協作能力。前期投資拓展，財務風控，中期產品研發，營銷組織，回款速率，後期品質把控，成品交付……一系列過程，每一步都重要，必須做到均好。張榮華表示，蘇滬要做讓集團最放心最省心的區域公司。
三、目標，榮譽與使命
1、有了高目標，走得會更快
在蘇滬區域還是從0起步的時候，張榮華就定下區域發展目標，三年做到200億元。
“我相信了，團隊就相信了，就能做到。”
因為相信，所以看見。
這是一種必勝的驅動力。
走過兩年再回看，三盛蘇滬區域因為有了高目標，所以走得更快，步伐更有力。
站在現在看未來，說到未來目標規劃，張榮華表示，蘇滬區域在現有佈局情況下：
2021年期初做到儲備貨值200億元，年度業績目標做到150-200億元；
2022年期初做到儲備貨值350億元，年度業績目標做到300-350億元。
這一系列目標，都將在高質量運營的前提下實現。無論是新進入城市還是深耕城市，都要統籌設置，要有現金流考量，也要有利潤率規劃，如田忌賽馬，總體把握，贏在佈局。
作為蘇滬區域2020年最值得期待的項目，無錫鬱巷項目首當其衝，絕佳的自然資源和自身條件，榮氏家族的發源地，讓它成為三盛督府系走出福州之後的首個作品。
“集團雙千億，蘇滬300億元。”蘇滬區域不僅有指標擔當，也逐漸成為三盛集團品牌標杆首選的探索領地，品質著作塑造的承載大區。
2、為了心中的榮譽
康德說，世界上有兩件東西震撼人心：一件是我們心中崇高的道德準則，另一件是頭頂上燦爛的星空。
在三盛看來，業主口碑與企業品牌，也是值得頂禮膜拜的準則。
讓張榮華記憶猶新是，董事長在說到三盛要做什麼樣的社區時，表示：“當我老去80歲時，拄著柺杖再次來到三盛的社區，那裡依然功能完好，生機盎然，毫不過時。”
作為“產品經理”，張榮華表達的更直接，在量產化、標準化盛行的行業裡，三盛不做垃圾產品，不能讓購房者可能花費一生積蓄而失望，不能辜負三盛業主們的信任。
照耀三盛人的，除了太陽，還有心中的榮譽感。
3、有一種使命感在召喚
這個行業裡，大多數企業將高週轉奉為圭臬，崇拜規模、崇拜速度、崇拜週轉率。
講價值觀的企業，有情懷的企業反而變得稀缺，也依然有一些企業信守著以用戶為中心的準則，做好產品，做好服務，從而贏得市場和美譽，如阿那亞、麓湖等，被奉為中國神盤。
在品牌房企裡，張榮華表示三盛這家講究情懷，有點理想的企業，希望從蘇滬區域做起，為行業創造出值得推廣的案例，健康良性發展的模式，讓這個行業越來越好。
“產品是我們的核心競爭力，用戶是我們的核心財富，對開發的每個環節盡力做到精細管控，我們都堅持做到極致。”
有一種使命感在召喚，有一種責任感在驅動。跟張總暢聊的兩個小時裡，說到三盛和管理，談到行業和趨勢，關照當下和未來，感覺到這一輩地產人心有，有一種厚重的東西在流動。
平衡管理與高速擴張，是三盛蘇滬區域外在的表象，是結果的呈現。在背後，是企業文化的展現，是對行業品質的追索，是內心榮譽準則的堅守，是價值觀的勝利。
手哥與張總在百督府。
