越來越多的休食經銷商抱怨生意難做。交易渠道線上化、消費需求多變、大品牌不再吃香B2B平臺崛起，社區團購發展，讓供應鏈更加高效。傳統經銷商真的很難。但仍有一批經銷商生意越做越大，他們難道不難嗎？
當然難，只不過他們在變化中找機遇，通過內在的改變為自己的生意打造增強迴路。
面對複雜的市場，激烈的競爭，傳統經銷商該如何打造屬於自己的增強迴路呢？近日《零食快報》與南昌義生隆總經理徐鳴進行了一場對話，從他的故事中為大家總結了一些方法。
南昌義生隆總經理徐鳴和董事長徐英俊
義生隆食品商行，成立至今已有三十年。在江西休食行業流傳著一句話“餅不到義生隆不香”，足以證明義生隆的影響力。即便如此隨著市場、渠道、消費者等外部環境的變化，義生隆和大多經銷商一樣也面臨巨大的壓力。
此時作為商二代的徐鳴開始接手生意，這位擁有互聯網工作經驗的年輕人為義生隆注入了新鮮的驅動力。2019年2月22日徐鳴開始進入快消行業，而此時義生隆已經進入到了第三個十年的尾聲。
頭十年，和大多經銷商一樣以批發為主的義生隆打出了“餅不到義生隆不香”的名號；中間十年，義生隆開始深耕渠道，進入KA、BC、連鎖便利店、夫妻老婆店等渠道，是義生隆快速發展的十年；第三個十年則是義生隆轉型開始的階段。
如何轉型、產品怎樣取捨、如何跳出供應商的角色、如何幫助終端客戶賺錢是擺在義生隆面前的一道難題。
徐鳴發現隨著消費升級開始，消費者的需求開始引導終端選品，甚至影響到上游廠家生產。在此情況下徐鳴明白義生隆要想長久發展就必須轉變思維，此時的義生隆年銷售已經破億，轉型必將影響銷量。但這並沒有改變徐鳴的決定，相反加快了變革的速度。
在第三個十年裡，義生隆的企業願景是質量可靠、產品新鮮、買得到，而義生隆的轉型也從這三個方面開始。
可靠就是選好品，新鮮則考驗供應鏈，買得到的前提就是要做好終端服務。
01
如何挑選終端滿意的產品
成千上萬的新品讓經銷商挑花了眼，因為經銷商沒有跳出供應商思維, 過度依賴品牌，沒有結合自身發展需求選擇合適的產品。
早年間的義生隆也喜歡代理一線品牌，因為那時正處於快速搶佔終端客戶的階段，需要一線品牌為其導流，而如今市場變了、渠道變了、消費者也變了。因此義生隆的選品方法也發生了改變。
因“餅不到義生隆不香”而出名的義生隆決定將重點放在烘焙品類中，此外義生隆將選品方向總結了六個字：新奇特、可替代。
新奇特既來自於內部需求，也歸源於外部需要。
內部需求指的是經銷商需要把新奇特的產品作為重點培養的產品，因為新奇特往往代表了行業的發展趨勢，外部需要指的是消費者需要新奇特的產品滿足自身需求。
除了新奇特之外，可替代也是選品的重要標準。
作為休食品類中的一個細分領域，烘焙產品也面臨同質化，但是經銷商的資源是有限的，庫房面積有限，陳列位置有限，訂貨資金有限，在有限則資源下經銷商需要可替代的產品來補充自己的產品結構。
在選品上，義生隆首先考慮的是新品有沒有區別於已經代理的產品，而評價的標準則是包裝、口感、價值。
包裝新，口感好大家都不難理解，但為什麼是價值呢？
因為價格是產品成本的體現，而價值則是品牌力的體現。
當然在散稱烘焙品類中還有一個現象，就是在同一個價格帶裡有很多不同種類的散裝食品，那麼如果一款新品在原有的分類裡面沒有，或者該產品的價格帶缺失，如果該新品性價比較高，或者具有可替代性那麼也會被選擇。
如今義生隆產品結構更加年輕化，一線品牌比重下降到30%，更多的是具有差異化，新奇特的新品牌。
02
如何打造高效供應鏈
選品是基礎，高效的供應鏈是關鍵，尤其對於短保產品，要想讓消費者買到新鮮產品，讓門店降低終端退貨率，就必須有一套高效的供應鏈體系。那麼義生隆是怎樣做的？
首先義生隆有一個專業的外援，就是烘焙協會會長張學超的顧問團隊，一直以來幫助義生隆進行專業的指導和提出極具參考性的建議。
其次是如何發現自身缺陷。這來源於Theory of constraint 瓶頸管理理論，簡稱TOC。就是找到經銷商經營過程中的瓶頸。
而義生隆的瓶頸就是在於銷售，那麼該如何做呢？
銷售能力提升的關鍵需要經銷商擁有整合信息流、物流、現金流的能力。
信息流就是數據，例如訂單信息，門店信息，庫存信息；物流是配送能力，配送時效；現金流就是你的庫存週轉率和賬期。
傳統經銷商通過業務員終端拜訪來收集訂單信息，通過司機進行物流配送，財務通過訂單進行資金盤點。但這些都是割裂的，互不相通。業務員不知道司機準確的貨送時間，司機也不清楚每一家門店的位置，財務更不知道誰家的帳沒收回來。所以經銷商將大量的精力花費到了內部溝通上，以至於沒有時間去管理客戶。
那麼該如何解決溝通不暢的問題呢？
用數字化平臺提升溝通效率
徐鳴採用了自建數字化平臺，與傳統ERP系統不一樣，自建的平臺符合自身需求，能夠將前端業務員收集的訂單信息彙總到後臺，瞭解每家門店的動銷情況，在結合庫存進行統一調配，而司機經過業務員對門店的定位可以輕鬆找到門店位置，提升了送貨效率，並且業務員收上來的賬款都會錄入平臺，這樣通過數字化平臺就將信息流、物流、現金流整合起來，減少了溝通環節。
除了後端數字化平臺之外，徐鳴還打造了基於前端批發商的選品小程序和業務員終端拜訪的數字化工具。這樣批發商可以通過小程序進行選品瞭解新品和價格，而經銷商則可以通過對終端門店的銷售狀態，幫助老闆打造暢銷品。
數字化平臺的使用讓徐鳴能夠掌握單品銷售數據，為後期推廣提供依據，其次將物流配送做到了24小時內送達，而這將庫存週轉率穩定在了4-7天，這是短保經銷商獲利的關鍵，最後數字化平臺有助於幫助財務掌握現金流，及時催收賬款。
小中臺+大前臺
數字化平臺為解決銷量增長瓶頸提供了基礎，而改變卻需要人的配合。傳統經銷商會通過業務員去解決問題，但業務員面對的是個體的門店，並不能從宏觀上對市場有精準的分析，因此大多數業務員依舊以壓貨和催賬為提升業績的關鍵。
在義生隆，徐鳴則通過構建小中臺和大前臺的模式將市場部和銷售部的功效發揮到最大。
市場部通過對市場分析為產品制定促銷活動和市場費用的投放，而銷售部則將市場部的意見和方法執行下去。
那麼如何讓水火不容的兩個部門互相配合呢？顧問團隊建議義生隆採用銷售利潤考核和以產出為導向的方式，將市場部和銷售部緊密相連。市場部需要銷售部配合來產生預期效果，而銷售部則與市場部協作用最少的投入換來最大的銷量，因為考核是按最終結果來衡量評估。
03
結構扁平化，流程規範化
作為以線下渠道為主的商貿公司，終端客戶的維護必不可少，傳統經銷商對於終端維護大多是跑店，下單，收款，且全憑經驗沒有標準流程。但義生隆的業務員卻有著統一的流程，即使是新入職的業務人員也遵循統一標準。
作為擁有160多名員工的義生隆並沒有複雜的組織結構，只有老闆、部門經理、主管、一線業務四個層級。且職能清晰分工明確。
老闆負責公司發展戰略，部門經理負責跨部門合作。
主管負責對業務管理並將一線優秀業務的操作經驗形成規範化流程，這樣新來的業務能夠很快的熟悉工作流程。
一線業務除了按照標準流程維護終端客戶，還要通過自驅力不斷成長。
扁平化組織結構能夠更好地進行協作，能夠將各部門聯合起來發揮各自優勢。
流程規範化是服務一致性的體現，幫助業務員提高工作效率，幫助門店提升生意。
打造扁平化組織，制定標準流程，用數字化工具提高溝通效率，跨部門協助，徐鳴的一系列變革將義生隆從庫存轉移者變成了供應鏈服務商，結果初見成效。
因改革而造成銷量下滑的義生隆年銷售又破億元，而此次的億元銷量僅僅是義生隆新十年的開始。在新的接班人帶領下將“餅不到義生隆不香的”廣告變成了義生隆品牌的基因。
除了為客戶賦能，義生隆還承擔了更多的企業責任，在疫情期間，義生隆在保障員工基本工資發放的前提下，提高了員工各項補助。對於客戶，義生隆則無條件將客戶手中的禮盒和臨期產品回收。將客戶損失減到最小。
最後的話
傳統經銷商要想在競爭與機遇並存的時代更好的發展，這幾點關鍵因素不可忽視。
1.即使你做的再大，也需要專家的建議。找一個靠譜的專家顧問很有必要。
2.找到阻礙經銷商發展的瓶頸，並且解決它。
3.選品不是選擇高利潤，而是趨勢產品，即便是同質化也要選擇性價比更高的那個。
4.數字化工具能夠整合信息、物流、財務，減少內部溝通的成本。
5.組織結構越簡單越好，跨部門合作很有必要。
6.用規範化的流程提升員工效率，用培養員工的方式促其成長。
7.積極承擔企業社會責任。
8.供應商思維至服務消費者思維的轉變使義生隆逆勢成長，其中戰略的變革是關鍵, 即可靠，新鮮，買得到的承諾提供顧客所需，關注顧客所想將會是義生隆企業不變的使命。
南昌義生隆總經理徐鳴與您相約2020青島展！
來源：《零食快報》原創 轉載需授權
主編： 李俊
作者： 木木 | 編輯：宋冠初
