燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 趙磊
編輯 | 饒霞飛
天下武功，唯快不破。
這句話曾經被中國互聯網的淘金者們奉為圭臬，從創業者到投資人再到普通股民，都無比迷戀速度，有些時候甚至到了病態的程度，所有人都相信增長可以掩蓋一切問題，只要用戶增長、營收增長，短期的虧損、組織的拖沓，都不是什麼問題。
互聯網的“中國速度”造就了很多明星公司，掀起一波又一波的造富浪潮，但也留下過一地雞毛，如共享單車，如瑞幸咖啡。
曾經為了速度一味透支自身潛力的公司，幾乎都得經歷過速度放緩之後的陣痛，為前期積累的問題付出代價，有些就此一蹶不振，也有一些公司，能在積重難返之前調整戰略，從求快到求穩，慢慢找到適合自己的節奏。
2018年驚豔資本市場的“妖股”趣頭條，曾深陷“速度”和“模式”帶來的爭議，一邊是下沉市場的廣闊前景，另一邊又是“金幣玩法”帶來的鉅額虧損。
9月22日，趣頭條（NASDAQ：QTT）公佈了2020年第二季度財務業績，相較於同比微增4%的營收，更讓市場驚訝的是，這家自上市以來就一直深陷虧損的公司，竟然快盈虧平衡了。
本季度，趣頭條非美國通用會計準則下的淨虧損只有1.73億元（人民幣，以下未註明則同），同比收窄65%，環比收窄了55%，淨虧損率只有12%，去年同期則高達36%。
做到虧損大幅收窄，主要取決於運營效率的提升及成本控制的改善。
趣頭條董事長兼CEO譚思亮在今年8月初的內部信中表示，公司年初定下的全年目標是實現盈虧平衡和讓產品更有吸引力。對照趣頭條的商業模式，即為通過提升內容而並金幣對用戶的吸引力，從而降低包括金幣成本在內的市場費用同時，仍能實現用戶規模穩定增長。
去年起，趣頭條開始戰略調整，從追求速度轉向追求質量的發展。這顛覆了曾以速度立名的趣頭條，也讓其成為今年有意思的一個商業樣本。
逃離虧損泥潭
用虧損換增長，這不是趣頭條獨有的，而是中國互聯網公司長期以來的一貫做法，如拼多多、美團、愛奇藝、B站等明星公司，都是“虧出一片天”。據燃財經統計，至少有10家新經濟公司在過去的兩年裡從來沒有賺過錢，每個季度都處於虧損狀態。
趣頭條曾是虧損大戶，在互聯網上市公司中，僅次於美團、蔚來、愛奇藝、拼多多等公司，但是靠著虧損換來的增長，趣頭條迅速在下沉市場攻城略地，成立僅三年，就積累起上億用戶，創下最快上市紀錄。
至今為止，趣頭條最大的開支是“銷售和營銷費用”，下沉市場爆發之初，趣頭條憑藉敏銳嗅覺，以“金幣體系”為抓手的獲客模式，迅速切入市場、積累用戶、提升收入，實現月活、日活、營收的翻番式增長。
但在流量紅利爆發初期，簡單粗暴的“買量”是最高效的獲客方式，“買”一個用戶的成本可以輕鬆被其為平臺創造的收入所覆蓋，即便到今天，許多盤子足夠大的產品，如抖音、快手等都還在用“給用戶發錢”的方法高效獲客。
圖 / 微博趣頭條
但是隨著下沉市場移動互聯網紅利逐漸見頂，市場競爭愈加激烈，靠發錢獲客的效率越來越低，且門檻較低，很容易陷入補貼戰的惡性循環中。
能不能擺脫對補貼獲客模式的依賴，成了決定趣頭條未來的關鍵。
由於用戶基數龐大，趣頭條沒辦法採用“休克療法”，只能用時間換空間，一步步減少對用戶的補貼，並試圖用更好的內容提升對用戶的吸引力，逐步完成增長動力的切換。
2020年第二季度，趣頭條補貼費用和獲客費用大幅降低。補貼費用4.57億元，同比基本持平，每DAU用戶的日參與費用降到0.12元，是巔峰時期的一半。獲客成本為4.36億元，每個新安裝用戶成本降低至3.3元，降至有史最低水平。用戶數據上看，日活月活分別為4300萬、1.36億，同比分別增長11.1%和14.4%
用戶流失速度遠低於費用減少速度，說明用戶並未完全跟著補貼走，但用戶增速明顯放緩，甚至出現環比下降，說明內容本身的吸引力仍然不夠。降補貼只是治標，趣頭條在內容上的投入才能治本，而做內容本身就是個慢賽道，難以一蹴而就，這也給趣頭條的發展增添了壓力。
轉型的路徑
在放慢發展步伐後，趣頭條前期高速增長掩蓋的問題也一一顯露，一是組織體系的建設沒有跟上，二是業務上積累的能力不足，比如內容、算法和商業化體系的建設。
在快速發展的前期，趣頭條把大部分精力放在獲客上，內容體系、算法體系、商業化體系都缺乏梳理和打磨，而廣告行業牽涉的鏈條很長，不像C端有一個創新切入點就能用戶，商業化從流量到平臺，到廣告主，還有代理商，如何廣告平臺建的有競爭力並不容易。
趣頭條的短板在於，雖不缺流量，但在廣告變現上沒有形成很強的網絡效應，流量開發的效率較低，無法優化推薦算法在廣告主和用戶之間實現精準匹配，因此單DAU人均收入一直難以提升。
圖 / 趣頭條供圖
2018年，為了適應業務的快速發展，可以快速組織人手攻堅打仗，趣頭條將整個組織分成前中後臺，推動了米讀這樣的創新項目快速落地。但當時的組織是為“快”服務，發展過程中也出現一些新的問題，比如整體戰鬥力的下滑，中後臺離前臺業務較遠，創業氛圍削弱等。
今年8月，譚思亮在內部信中宣佈公司第三次組織架構調整，一是繼續提升變現能力，把增長和商業化合並，建立廣告及增長中臺，進一步提高廣告變現能力，降低獲客成本，二是將趣頭條主端與短視頻、小視頻合併成為短內容BU，聚焦短內容突破，三是加大布局創新業務，把遊戲升級為獨立BU，聚焦互動內容和前向付費，把創新BU改組為創新中心，負責新方向探索。
改組後，趣頭條前臺將由短內容、米讀、遊戲三個BU和一個創新中心組成，中臺將由廣告及增長、技術、算法、數據四個部分組成，後臺大結構不變，同時希望中後臺的員工可以到業務一線，打破和前臺業務的隔閡。
簡單來說，譚思亮希望能對技術、算法、數據、廣告和增長等中臺能力形成統一有序的調動，尤其是在支援前臺核心的短內容突破上，要協同更密切，資源更集中，效率更高。
短內容的突圍戰
對於趣頭條而言，雖然做內容和構建商業化體系都需要很長時間，但內容做好了，商業化體系就能加速，反之卻不可行，因為內容是產品的核心。
在內部信中，譚思亮給趣頭條的定位很明確，“讓用戶因內容而來，因喜愛內容而留下，只有深耕內容，才是吸引、留住用戶的決定性因素，也只有深耕內容，才能真正擺脫流量焦慮，讓我們逐步告別虧損，真正實現長期、可持續的健康發展”。
目前，趣頭條業務體系中，只有網文平臺米讀的進展不錯。從2019年開始，米讀開始從偏流量的產品轉向偏內容沉澱的產品，不止是做小說的分發，也在原創上加大投入。截至今年6月30日，米讀原創書庫書籍數量破萬冊，原創作品在米讀小說App、趣頭條小說頻道的滲透率達到25%，較一季度末實現了翻倍增長。
圖 / 趣頭條供圖
但在趣頭條賴以起家的短內容上，尤其是抖音、快手擅長的短視頻、小視頻領域，趣頭條依然沒有取得什麼進展。趣頭條雖然在努力投入內容體系建設，但本身還是一個流量平臺，旗下的創新產品除米讀外，如遊戲、直播等主要還是依託趣頭條主端的流量，只有短內容取得進展，創新產品才有更大的空間。
短內容的積累，非一朝一夕之功。
以今日頭條為例，其在野蠻生長的早期全靠爬蟲抓取，曾引起傳統媒體和門戶網站的普遍不滿，對於短內容為主的信息流平臺來說，首先要保證的就是充足的內容供給，才能一步步進行算法調優，最後反饋到精準推薦上，吸引用戶、提升留存，這是一個循環往復的長期過程。
趣頭條在短內容上遇到的挑戰，實質上與其在商業化體系上遇到的挑戰一樣，米讀平臺上的小說等長內容，只要有一個直接觸達用戶的切入點，就能吸引用戶，長內容帶給用戶的是間接性滿足體驗，一本小說很難每一章都讓讀者覺得很爽，一部電視劇也不可能每一集都讓用戶滿意，但為了這個核心切入點，用戶願意花時間看全本小說或完整劇集，而短內容能讓用戶沉浸的前提是，帶給用戶連續性滿足體驗，這需要內容和數據對算法進行長時間的訓練，才有可能做到精準的推薦。
為此，趣頭條做了一些嘗試，首先就是集中資源，趣頭條App與短視頻、小視頻合併成為短內容BU，All in短內容突破，一方面加大技術投入，在算法方面加大AI平臺的建設，如打通算法對各業務場景的覆蓋能力，降本的同時，提高推薦精準度；另一方面內容調優，搭建系統的作者評判標準，篩選更多有潛力有特色的作者，從而逐步打造平臺特色內容調性，增強對下沉用戶的吸引。
短期內看，趣頭條的短內容想取得突破困難重重。在財務狀況逐步改善、資源持續投入的情況下，是否能在轉型過程中抗住愈發激烈的市場激戰，將是這段陣痛期中最大的考驗。
由快變慢、由粗放到精細、由短期飛奔到長期可持續發展，是一款產品、一個公司長遠發展的必經之路。曾創下速度神話的趣頭條，真的應該如譚思亮所說，“忘掉過去的成績，重拾創業心態，有背水一戰的精神，也要有打持久戰的準備”。
*題圖來源於視覺中國。
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